Lo que vino después fueron 14 años construyendo Acción Interna, la fundación que lleva programas de artes y formación a personas privadas de la libertad en Colombia. Para sacar a esas doce mujeres de la cárcel a presentar la obra en público, estudió el Código Penitenciario de primera a última página y negoció durante ocho meses con el Ministerio de Justicia y el INPEC, sola, con la obra como único argumento.

En el nuevo episodio de Inevitable conversamos sobre qué significa construir un propósito cuando ese propósito implica dejar todo lo que ya construiste, cómo se financia un modelo social que exige escala, y qué aprendió sobre negociación y liderazgo alguien que lleva 14 años trabajando con personas privadas de la libertad en Colombia.

Daniel Estrada pasó más de ocho años como abogado manejando portafolios globales de marcas. En ese tiempo acompañó a compañías persiguiendo falsificaciones de sus productos en plataformas de comercio electrónico: se identifica el listado sospechoso, se notifica a la plataforma, se baja, y semanas después vuelve a aparecer.

En 2023 fundó Signa en Colombia junto a Andrés Argoti para atacar el tramo que ese ciclo deja sin resolver: generar evidencia admisible para ir contra las redes de distribución y los responsables, y coordinar operativos con autoridades para retirar el producto del mercado de forma definitiva.

La compañía levantó una ronda de US$1 millón con Fen Ventures, Orbit Ventures, AngelHub y Funders VC. Signa cerró 2025 con US$138,000 en ARR.

Signa opera en ocho países de América y trabajan con clientes como Procter & Gamble, Roche, Opella y Diageo. La capa técnica que conecta detección en internet con operaciones físicas es una red de agentes de IA que actúan como compradores encubiertos y convierten información operacional del vendedor en evidencia utilizable en acciones legales.

Este viernes los invito a una conversación con Daniel sobre cómo construyeron ese modelo, por qué descartaron el registro de marcas como negocio, cómo funciona el estándar de obtención de evidencia digital bajo el cual operan, y por qué eligieron India como primera parada en la expansión hacia Asia.

La sesión será el viernes, 27 de junio, a las 5:00 PM.

Haz parte de la conversación desbloqueando la versión paga del Club de Conocimiento.

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Nos vemos en Café Cursor.

​Nos tomamos un café en Bogotá e invitamos a los usuarios de Cursor a venir a construir con nosotros este sábado 27 de junio desde las 9:00 AM.

​Trae tu computador y pasa un rato construyendo junto a otros usuarios de Cursor. Tendremos créditos de Cursor y bebidas esperándote.

​Tenemos tres modalidades disponibles. Al registrarte, elige la que mejor se adapte a ti. El espacio es limitado y haremos lo posible por acomodarte.

• ​Cowork AM (9:00 - 12:00) — ocupa una mesa y trabaja unas horas por la mañana

• ​Cowork PM (12:00 - 14:00) — ocupa una mesa y trabaja unas horas por la tarde

• ​Pasar entre (9:00 - 14:00) si prefieres pasarte solo un momento a tomar un café y saludar, también está perfecto.

​¡Nos vemos pronto!

Café Cursor es la estrategia que , del equipo de Cursor, ha implementado para enseñar de inteligencia para materializar comunidades digitales en espacios físicos reales para fomentar conexiones profundas entre usuarios.

Utilizan cafeterías locales en diferentes países del mundo para organizar encuentros donde los usuarios más activos intercambian consejos técnicos y experiencias. Este modelo promueve el crecimiento comunitario al permitir que los propios miembros gestionen eventos en sus ciudades. Balaji Srinivasan sugiere que este enfoque podría evolucionar hacia una “Sociedad como Servicio” financiada mediante suscripciones. En última instancia, la meta es transformar interacciones digitales aisladas en redes sociales presenciales de alto impacto.

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Es también la herramienta que usamos en 30X para automatizar ventas con inteligencia artificial, y el profesor del programa Ventas con IA que más se vende en nuestra plataforma.

Este episodio es una sesión de trabajo en vivo. Nico revisa cómo estamos usando Dapta en 30X, nos dice qué estamos haciendo mal, qué estamos dejando de hacer, y nos muestra cómo debería verse un proceso comercial que usa inteligencia artificial de verdad. La cámara está encendida mientras lo hacemos, y todo lo que aprende de hablar con nosotros termina directamente en el producto.

Dapta ayuda a las empresas a vender más sin tener que contratar más gente. Lo hace con agentes de voz y mensajería que automatizan el contacto inicial, el seguimiento y la calificación de leads, para que los vendedores humanos se dediquen exclusivamente a cerrar. Cualquier persona puede crear un agente de voz en Dapta en dos minutos, sin saber una línea de código. Hay miles de empresas que lo usan gratis y pagan cuando lo usan a escala.

El indicador que la IA mejora primero en ventas es la tasa de contacto: de 100 personas que te dejaron sus datos, cuántas contestan cuando las llamás. Un vendedor nuevo llama una vez, no le contestan, y luego va el siguiente. El agente llama tres veces, manda un WhatsApp, llama tres veces más esa tarde, y vuelve al día siguiente. Hace el seguimiento que un humano no hace porque le da pereza, o porque nadie lo contrató para eso.

Hay tareas que escapan a lo que cualquier equipo humano puede hacer. Llamar a toda una base de leads en los 15 minutos del día en que la tasa de conversión es más alta requeriría un call center de 200 personas trabajando en simultaneo durante un cuarto de hora. Con Dapta, cualquier empresa mediana puede hacerlo hoy mismo.

Nico ganó el Premio Nacional de Talento Joven en 2021, ha creado más de 400 empleos en tecnología en Colombia y 1 de cada 3 clientes de Dapta está en Estados Unidos.

Lo que van a ver en este episodio es una auditoría de nuestra operación comercial en 30X.

Hace unos años, Google despidió a doce mil personas en una sola semana. Mucho se ha escrito sobre los números, sobre la decisión, sobre la frialdad del corporativo americano. Casi nada sobre lo que pasa por dentro: cómo se reconstruye un equipo cuando la decisión vino de arriba, cuando tú no estuviste en esa sala, y cuando al día siguiente tienes que pararte frente a la gente que sobrevivió y pedirles que sigan vendiendo, sigan ejecutando, sigan creyendo.

Giovanni Stella estaba ahí. Manejaba la operación regional de Google y le tocó atravesar esa semana desde adentro. La conversación con él en el Club de Conocimiento del lunes pasado terminó siendo una de las más densas que hemos tenido sobre liderazgo en crisis, sobre el costo personal de ser la cara visible de una decisión que no tomaste, y sobre lo que vino después: la decisión consciente de salir, escribir, reinventarse.

Quiero dejar acá los hilos que más me marcaron.

Ser la cara de una decisión que no es tuya:

Hay un momento en la carrera de cualquier ejecutivo regional donde se da cuenta de algo incómodo: en una multinacional, las decisiones más duras casi nunca son las que tomas tú. Vienen de afuera, vienen de arriba, vienen de una junta de directores en Mountain View que no entiende — ni necesita entender — el contexto del país en el que tú operas.

Pero quien tiene que comunicarlas eres tú. Quien tiene que sostener la mirada del equipo, eres tú.

Giovanni lo formuló de una manera que se me quedó: parte de ser líder es que te guste o no, esas son las situaciones. Yo en ese momento soy la cara de Google y soy la persona que Google escogió para manejar esa situación.

No hay una salida elegante. Si te distancias públicamente de la decisión, no eres líder, eres comentarista. Si la defiendes ciegamente, pierdes credibilidad. La única vía sostenible es la transparencia operativa: explicar qué pasó, explicar cómo llegamos acá, explicar qué no fue local pero asumir que ahora la responsabilidad de manejarlo sí lo es.

Esa frontera fina es uno de los aprendizajes más subestimados del management corporativo serio. Y no se enseña en ningún MBA.

El miedo no termina con la primera ola:

Lo que más me llamó la atención de la historia de Giovanni no fue la semana del despido. Fue lo que vino después.

Cuando los equipos sobreviven a un evento traumático — un layoff masivo, una reestructura, la pérdida de un cliente clave — la conversación pública gira alrededor de la pérdida. Casi nadie habla de lo que se queda instalado en la gente que se quedó.

Y lo que se queda es miedo. Miedo a lo que ya pasó, miedo a lo que puede pasar después. Cada persona del equipo empieza a calcular en silencio: ¿seré yo el próximo? Y esa pregunta, cuando se vuelve permanente, deteriora la calidad del trabajo, deteriora la disposición a tomar riesgos, deteriora la confianza con el líder. Lo deteriora todo.

Giovanni habló de cómo se acercó a esa reconstrucción: sesiones de coaching previas para él mismo antes de manejar las conversaciones, espacios protegidos para que los gerentes pudieran desahogarse sin que eso afectara su evaluación, y una decisión consistente de poner sobre la mesa la realidad del negocio — incluido lo que él no controlaba.

Eso no resuelve el miedo. Pero le da un marco. Y un marco compartido es la condición mínima para que un equipo pueda volver a operar.

La cuota no espera al duelo:

Algo que aparece poco en las conversaciones sobre liderazgo es la brutalidad de la métrica.

Una operación de ventas no se detiene cuando hay una crisis. Tu performance se sigue midiendo. Tu bono sigue dependiendo del número. El bono de tu equipo, también. Y ese equipo, por más afectado emocionalmente que esté, tiene la misma evaluación de performance, el mismo número que cumplir, las mismas conversaciones difíciles con sus propias familias.

Giovanni lo dijo sin filtros: humanamente, sí, es una mierda, es difícil, lo que quieras. Pero al final tu trabajo es cumplir con la cuota. Tú verás cómo vas a hacer, qué número vas a entregar.

He pensado mucho sobre esta tensión. Cuando uno habla en abstracto de liderazgo, se concentra en las partes nobles del oficio: visión, cultura, propósito. Pero la mayor parte del liderazgo real ocurre en el cruce entre la dimensión humana — el equipo está roto — y la dimensión operacional — el negocio sigue corriendo. Sostener las dos al mismo tiempo, sin mentirle al equipo y sin mentirle a la junta, es probablemente la habilidad más difícil de adquirir y la menos enseñada.

El momento de decidir irse:

Lo que más me interesó de la conversación, casi al final, fue cómo Giovanni habló de su decisión de salir de Google.

No fue una historia de ruptura. Fue una decisión gradual: muchos meses de notar que la energía no estaba donde debía estar, que el costo personal de seguir era cada vez más alto, que las cosas que le emocionaban estaban en otro lugar. La inteligencia artificial, la posibilidad de escribir, la idea de construir algo propio.

Y luego una frase que se me quedó como un buen aforismo: estoy hoy en una situación radicalmente diferente a la que estaba el año pasado, justo porque he escogido todos los días avanzar un poquito, incluso cuando no sabía, incluso cuando tenía miedo, incluso cuando me sentía feo, incluso cuando las cosas no se daban tanto.

Avanzar un poquito todos los días, especialmente cuando no se siente bien. Esa es probablemente la fórmula más subestimada de la reinvención profesional. No el gran salto. No la decisión heroica de cortar de tajo. Sino la disciplina silenciosa de mover algo cada día en la dirección de donde quieres estar, aunque ese movimiento sea pequeño y aunque nadie lo note.

Lo que me llevo:

Tres cosas que me llevo de la conversación con Giovanni.

La primera, que los layoffs son la prueba de fuego del liderazgo corporativo, y casi nadie te enseña cómo se reconstruye un equipo después.

La segunda, que la métrica no se detiene por el duelo, y aprender a sostener al equipo mientras el negocio sigue corriendo es probablemente la habilidad menos enseñada del oficio.

La tercera, que la reinvención profesional seria casi siempre se ve, por dentro, como una secuencia muy aburrida de pequeños movimientos diarios. La narrativa heroica de la ruptura es una construcción posterior.

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Cuando Hernando Rubio llegó a Bogotá a estudiar ingeniería de sistemas, lo hizo de noche porque de día vendía electrodomésticos. En algún momento de esa etapa, una necesidad familiar lo empujó a pedir dinero por fuera del sistema bancario. Cayó en el gota gota, pagó tasas de 300 o 400% anual, y vivió en carne propia lo que significa estar excluido financieramente.

Años después, cuando llegó la digitalización y entendió que una aplicación podía reemplazar toda la infraestructura de sucursales que hacía prohibitivo atender al 75% de los colombianos que viven en estratos 1 y 2, Hernando lo vio como la oportunidad que había estado esperando. Construyó Movired primero: una red de más de 50.000 puntos de recolección de efectivo, desde el Éxito hasta la tienda de la esquina, con un negocio de giros nacionales que facturaba bien. Después mató ese negocio para crear MOVii, una billetera que hace exactamente lo mismo sin que el usuario camine a ningún punto y sin cobrarle nada por la transferencia.

La decisión no fue fácil de explicar internamente. Destruir ingresos reales para apostar por un modelo de cero comisiones requiere creer antes de que los números lo demuestren. Hernando la llama “la clase del suicidio”: la capacidad de liquidar el negocio en el que estás para renacer en el siguiente, antes de que el mercado lo haga por ti.

MOVii llega hoy a más de 5 millones de usuarios y es la quinta institución financiera de Colombia por volumen de transacciones digitales. Para poner eso en perspectiva: en 150 años de banca tradicional se abrieron 26 millones de cuentas de ahorro en Colombia; en los últimos seis años se abrieron 38 millones de billeteras digitales. Y según Hernando, estamos en el minuto cinco del primer tiempo.

Este viernes 19 de junio, a las 4:30 PM hora Colombia, tenemos a Hernando en el Club de Conocimiento para conversar sobre liderazgo, finanzas, inteligencia artificial, cuál es su legado para que la señora que vende chontaduro en la esquina reciba pagos digitales exactamente igual que el cliente más bancarizado del país, y por qué cree que los emprendedores que van a construir la siguiente Colombia son los que combinan rentabilidad con indicadores sociales, sin sacrificar ninguno de los dos.

Inscríbete al Club de Conocimiento para acceder al grupo de WhatsApp conmigo y hacer parte de la sesión del viernes.

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Steven Bartlett publicó en 2023 que The Diary of a CEO superó los 200 millones de descargas. La distribución precede a la confianza. Cuando alguien finalmente se sienta contigo para cerrar un negocio, la conversación ya ocurrió — 200 millones de veces, en audífonos, en el carro, en el gimnasio.

LinkedIn hace lo mismo pero en el canal donde viven las decisiones de negocios B2B. Cada post es una conversación que tuviste con un prospecto antes de que te escribiera. Cuando llega al DM o a la reunión, ya sabe cómo pensás, ya acordó contigo en silencio, ya te evaluó.

Chris Donnelly construyó Verb Brands desde Londres. La agencia trabaja con marcas como Lamborghini y Louis Vuitton. Tiene más de dos millones de seguidores en LinkedIn y afirma públicamente que el 90% de su pipeline comercial viene de contenido orgánico, sin conferencias, sin eventos de networking, sin intermediarios.

Ruben Hassid construyó más de 100.000 seguidores en LinkedIn en doce meses desde Francia publicando sobre inteligencia artificial aplicada a marketing. Sin oficina en Silicon Valley, sin conexiones previas en la industria. Hoy tiene reuniones con directores de marketing de empresas globales que lo contactaron después de leerlo durante meses sin haber interactuado públicamente ninguna vez.

El investigador Christopher Penn documentó que entre el 70% y el 80% del tráfico referido en redes sociales ocurre en canales que los sistemas de analítica no pueden rastrear: WhatsApp, Telegram, correo electrónico, conversaciones privadas entre colegas. En LinkedIn, donde la cultura de comentar públicamente es menor que en cualquier otra red, esa proporción es probablemente más alta.

Bartlett construyó ese efecto durante años antes de que se volviera visible. The Diary of a CEO arrancó en 2017 con cero oyentes. Cuando Dragon’s Den llegó en 2022, Bartlett ya tenía millones de personas que confiaban en su criterio y llevaban cinco años escuchándolo razonar sobre negocios. Ese capital acumulado es lo que convirtió una aparición en televisión en un fenómeno de inversiones y partnerships. Sin los años de contenido previo, Dragon’s Den habría sido un crédito en un currículo. Con ellos, fue un multiplicador de algo que ya existía.

Daniela Luque Díaz construyó un negocio de más de US$1 millón desde Suecia, en español, con 560.000 seguidores en LinkedIn. La plataforma le permitió servir a un continente desde un país donde el español es lengua extranjera. Tres años de publicaciones consistentes construyeron una acumulación de confianza que los sistemas de medición convencionales capturan de forma parcial.

Quiero crecer en LinkedIn

Cuando el prospecto llega sabiendo quién sos

En la venta B2B, la conversación cambia de carácter cuando el prospecto dice, en las primeras dos frases de la llamada, que lleva tiempo leyendo al vendedor. Ese momento reduce el ciclo de venta, baja la temperatura de las objeciones y convierte lo que normalmente sería una presentación en una conversación entre iguales.

En 30X, los representantes comerciales que combinan prospección activa con presencia consistente en LinkedIn generan reuniones con características distintas a los que trabajan exclusivamente en frío. La diferencia está en que llegan dos etapas más adelante en la secuencia de confianza.

La secuencia tradicional de ventas B2B tiene seis etapas: prospección, primer contacto, construcción de credibilidad, presentación, manejo de objeciones, cierre. Cuando el prospecto ya conoce al vendedor por su contenido, las primeras dos etapas ya ocurrieron antes de la llamada. La credibilidad está parcialmente construida. El tiempo de ciclo se comprime.

LinkedIn publicó en 2023 que el 75% de los compradores B2B usa la plataforma para evaluar proveedores antes de tomar decisiones de compra. Lo que encuentran, o lo que no encuentran, ya determinó parte de la conversación antes de que empiece.

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La mayoría de los equipos comerciales B2B sigue operando como si eso no fuera cierto. Invierten en listas de prospectos, en secuencias de email automatizadas, en herramientas de prospección que aumentan el volumen de contacto. El resultado es que la conversación arranca casi siempre desde cero. Las llamadas son presentaciones desde la nada y las objeciones tienen que manejarse en tiempo real porque no hay capital previo acumulado.

El modelo que más reduce esa fricción combina prospección con autoridad previa. Un vendedor que publica dos veces por semana sobre los desafíos específicos de su industria, con criterio propio y casos concretos, está construyendo familiaridad con exactamente las personas que eventualmente van a buscar lo que vende.

HubSpot entendió esto antes que casi cualquier empresa SaaS. Su blog genera decenas de millones de visitas mensuales con costo marginal casi cero y alimenta un pipeline de prospectos que llegan con contexto, con intención y con familiaridad previa con la marca. El equipo comercial trabaja sobre demanda que el contenido calentó durante meses. Ese canal hoy vale más para ellos que cualquier línea de publicidad paga.

La reputación construida con tiempo alimenta al equipo de ventas. Y la eficiencia en ventas B2B, medida en costo por reunión calificada y tasa de cierre, es uno de los indicadores que más directamente afecta el margen del negocio.

Por eso construimos LinkedIn for Business junto a y Regrow, creadores del método PACS: porque la mayoría de los empresarios mide el retorno del contenido por lo que puede ver, y lo que puede ver es generalmente la parte más pequeña de lo que ocurre.

Quiero escalar en LinkedIn

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fue Country Director de Google Colombia, Centroamérica y Caribe durante casi una década. Comenzó en la empresa en 2008 como entry level en Dublín, revisando miles de anuncios al día bajo un sistema que eliminaba operadores después de tres errores consecutivos de revisión estadística. Llegó a Bogotá por primera vez para asumir un cargo regional; terminó dirigiendo la operación del país.

En total, pasó 17 años en Google. Sundar Pichai declaró a Google “AI first” en 2016. Stella estaba adentro cuando eso era una declaración sin audiencia. Salió en 2025 cuando la empresa reestructuró su posición. Hoy dirige Glaix, su propia empresa, desde Bogotá, una consultora de inteligencia artificial.

El martes los invito a una conversación sobre esa transición: qué entiende diferente sobre construcción alguien que operó 17 años dentro de una de las empresas más sofisticadas del mundo, cuándo la IA deja de ser ventaja diferencial y se convierte en piso mínimo de entrada, y por qué argumenta que el gap entre la seguridad del empleo y la del emprendimiento se está achicando a una velocidad que el ecosistema todavía subestima.

Inscríbete a la versión paga del Club para hacer parte de la conversación.

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En julio de 2021, Jeff Bezos le entregó las llaves de Amazon a Andy Jassy después de 27 años construyendo la compañía. El mundo interpretó ese movimiento como el inicio de una semi-retirada: financiar cosas desde el margen, aparecer en conferencias de forma ocasional, casarse en Venecia con lista de invitados que incluía a Kim Kardashian y a Katy Perry. Por casi cinco años, Bezos no tomó ningún rol ejecutivo formal en ninguna compañía. Ni siquiera en Blue Origin, la empresa de cohetes que lleva construyendo desde el año 2000, su título oficial es “fundador”.

El 11 de junio de 2026, volvió al escritorio. La compañía se llama Prometheus. En siete meses de existencia pública acumuló US$18 mil millones en financiamiento (US$6.2 mil millones de seed en noviembre de 2025, una Serie A de US$10 mil millones en abril de 2026 y una Serie B de US$12 mil millones cerrada el mismo día del anuncio), tiene 150 empleados distribuidos en San Francisco, Londres y Zúrich, y su valuación supera los US$41 mil millones. Su objetivo es construir el primer “ingeniero general artificial”, un sistema de IA capaz de diseñar y fabricar productos físicos complejos de principio a fin.

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Daniela Luque Díaz vive en Suecia.

Tiene más de 560,000 seguidores en LinkedIn, construidos orgánicamente en español, y dirige un negocio que supera el millón de dólares en facturación. Su mercado es Hispanoamérica entera, un continente al que sirve desde un país donde el español es lengua extranjera.

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Un investigador de seguridad estaba comiendo un sándwich en un parque cuando le llegó un correo que no esperaba. El remitente no era un colega ni su jefe. Era una inteligencia artificial que, hasta ese momento, estaba encerrada en una computadora sin conexión a internet. Anthropic la había puesto ahí como parte de una prueba interna: le dieron el objeti…

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Kim describe el acto de creer como “la asignación mental de verdad a una afirmación sobre el mundo”, una asignación activa y casi arbitraria, no necesariamente conectada a evidencia ni a análisis.

Yo, como casi todo fundador que conozco, opero desde la ilusión de que mis creencias sobre mi negocio, mi industria y mi equipo son producto de la observación y el razonamiento. La psicología dice que eso, en la mayoría de los casos, es falso.

Muchas veces actuamos por instinto y después racionalizamos ese comportamiento. La narrativa que construimos alrededor de nuestras decisiones, el pitch deck, el memo al equipo, la historia que nos contamos en la ducha, suele ser una reconstrucción fabricada, una justificación de algo que ya decidimos en un lugar más rápido y menos consciente que el razonamiento deliberado.

jose.libros tiene casi un millón de seguidores entre Instagram y TikTok hablando sobre libros y crecimiento personal, y nos va a acompañar en nuestra sesión de esta semana, el miércoles 10 de junio a las 5:00 p.m 🇨🇴 . En la sesión vamos a trabajar seis preguntas sacadas de los primeros capítulos de The Psychology of Belief de Nancy S. Kim.

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Carlos Ayalde Background

• CEO de Gatekeeper X (startup colombo-argentina)

• Ex-Rappi: Manager de pagos y fraude (2018-2023)

  • Reputación como mejor manager de McKinsey Bogotá

  • Manejó crisis de fraude en México (8% del GMV)

  • Construyó sistema completo de pagos y prevención de fraude

Gatekeeper X Overview

• Levantó $4.5M en capital

• 24 personas (mitad ex-Rappi)

• Cerca del punto de equilibrio

• Tecnología anti-fraude para bancos, fintechs, ecommerce

  • Competidores: Visa, TransUnion (empresas grandes)

  • Ventaja competitiva: velocidad vs corporaciones lentas

Mira la charla completa con Carlos Ayalde 👇🏽

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Escalar transacciones digitales sin que el fraude consuma el margen es uno de los dilemas más subestimados del negocio digital. Eliminar el fraude es trivial si simplemente dejas de vender, pero nadie fundó una plataforma para eso.

Carlos Ayalde pasó años resolviendo ese dilema en Rappi. Es el CEO y cofundador de GatekeeperX, una startup colombiana que construye infraestructura antifraude para empresas financieras y fintechs en América Latina, invertida por Monashees, uno de los principales inversionistas institucionales de la región. En Rappi, él y su equipo lograron reducir el fraude en más del 95% dentro de la plataforma sin deteriorar las tasas de aprobación de compras legítimas.

En abril de 2025, junto a Diego Nieto, Renny Hernández y Martín Moreyra, convirtieron ese aprendizaje en empresa. GatekeeperX salió al mercado en noviembre del mismo año y ya opera con clientes en varios países de la región.

El viernes los invito a una conversación con Carlos para explorar el lado de la construcción: cómo se monetiza infraestructura crítica en mercados donde los ciclos de venta son lentos, qué significa competir contra plataformas que tardaron años en construirse, y cómo la IA está cambiando cuánta gente necesita una startup para operar a escala.

También vamos a hablar de fraude, claramente, pero desde el ángulo del crecimiento. Más del 30% de los colombianos ha sido víctima de fraude transaccional, según datos que maneja Ayalde, una cifra que atraviesa industrias, geografías y tamaños de compañía.

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Hay personas que cuando las conocés a los 15 o 16 años ya tienen algo difícil de nombrar pero fácil de reconocer. Lo tenía Simón Borrero antes de fundar Rappi. Lo tenía Santiago Suárez antes de construir Addi. Una ambición tranquila y una forma de relacionarse con el mundo que ya era distinta, algo en cómo hacían preguntas y cómo reaccionaban cuando alg…

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La situación es ésta: en diciembre de 2020, Dario Amodei abandona OpenAI. Se va junto a 14 colegas, entre ellos su hermana Daniela, que había dirigido el área de seguridad y política. Lo que Amodei le dice a quien pregunta es que la empresa prioriza los lanzamientos por encima del trabajo de alineamiento, que va demasiado rápido. Nadie le presta especial atención.

En junio de 2026, la empresa que funda con esos investigadores vale US$113 mil millones más que la que dejó.

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• Varios años en Rappi en diferentes roles

• Experiencia breve en Amazon (aprendió importancia de medición)

• Año en venture capital en Puerto Rico

• 6 meses de desarrollo personal antes de fundar Nauta

• Actualmente en San Francisco desde principios de 2026

• Ventaja competitiva por arbitraje de información en AI

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