Este mes elegí The Goal para el Club porque hace poco lo volví a abrir por curiosidad y terminé leyéndolo de un tirón en un par de días. Lo escribieron Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, y aunque tiene más de cuarenta años, la manera en que explica por qué un negocio se atasca me pareció tan útil como si lo hubieran escrito la semana pasada.

¿De qué trata el libro?

The Goal está escrito como novela. Sigue a Alex Rogo, gerente de una planta industrial que tiene tres meses para salvar la fábrica de un cierre seguro, y a Jonah, el mentor que lo va empujando a hacerse las preguntas correctas en vez de darle las respuestas de una vez. Uno lee la historia de Alex tratando de resolver crisis tras crisis en su planta, y sin darse cuenta va absorbiendo una forma completa de pensar sobre cómo funciona cualquier sistema productivo.

La idea que se queda pegada

Detrás de la trama está la Teoría de Restricciones. Goldratt plantea algo simple de decir y difícil de aplicar: en cualquier negocio hay un solo punto que determina cuánto puede producir o vender el sistema entero, y mientras uno no identifique ese punto y organice todo alrededor de él, cualquier mejora en el resto de la cadena termina siendo tiempo perdido. Cinco pasos que se repiten en bucle: encontrar la restricción, decidir cómo exprimirla al máximo, subordinar todo lo demás a esa decisión, elevar su capacidad, y volver a empezar cuando la restricción se mueve a otro punto del sistema. Sirve para leer un cuello de botella en una línea de producción igual que en un equipo de ventas o en un producto entero.

Las sesiones con José Libros

Este mes lo leemos en compañía de José Libros. Las sesiones son todos los martes, y ahí José va explicando los temas del libro junto con el grupo, capítulo por capítulo, aterrizando cada pieza de la Teoría de Restricciones en ejemplos que se puedan usar la misma semana. Si ya están en el Club, los espero los martes. Si todavía no están adentro, esta es una buena excusa para sumarse.

Antes de fundar MPS Nutrition System, Francisco Galindo quebró un negocio, se endeudó fuertemente y estaba por tener a su primer hijo. De esa combinación salió la idea que hoy lo tiene al frente de una de las fábricas de suplementos deportivos más grandes de Guatemala.

Del fracaso al primer producto

Francisco contó que estuvo varios años al frente de una distribuidora que abastecía a supermercados en Guatemala, un negocio que terminó en fracaso y en una deuda considerable. En medio de esa crisis, con su primer hijo por nacer, decidió fabricar suplementos deportivos inspirado en referentes como GNC. La empresa arrancó con un equipo pequeño y hoy opera con fábrica propia en Ciudad de Guatemala.

Sistemas antes que crecimiento

Francisco fue claro en que el freno de los últimos meses no fue de demanda sino de sistemas, y que buena parte de su trabajo actual es construir procesos y un equipo ejecutivo cohesionado en cada área. Sobre la resistencia interna a adoptar nuevas herramientas fue directo: “sí hay personas que muestran resistencia a cómo adoptar la idea, pero esas personas rápido, hay que decirles que si esa es su posición, van a tener que salir de la organización.” Citó el “accountability chart” de Traction, de Gino Wickman, y las lecturas de Patrick Lencioni como referencias para ordenar responsabilidades por resultado.

De tableros informativos a accionables

Uno de los ejes más concretos de la sesión fue cómo el equipo de Francisco pasó de alimentar tableros a mano a construir dashboards conectados directamente a las herramientas operativas de la empresa. El cambio le permitió detectar en minutos problemas que antes tardaban horas en notarse, desde pedidos atrasados hasta conversaciones de servicio al cliente sin resolver. El mismo enfoque llegó al equipo de atención al cliente, donde los supervisores pasaron de revisar conversaciones al azar a recibir alertas cuando un reclamo llevaba más tiempo del esperado sin respuesta.

La sesión completa está disponible aquí.

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El mecánico de aviones que entró a nadar con tiburones

Edrizio de la Cruz creció en República Dominicana, sirvió en las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos como técnico de aviones y desde ahí saltó a JP Morgan. Luego fundó Arcus, que Mastercard adquirió. Luego se convirtió en el primer latino en ser Visiting Partner de Y Combinator. Ahora está construyendo Kira. En la sesión del Club del Conocimiento, este founder habló de lo que en su libro The Underdog Founder llama “encontrar tu combustible”.

La hambre no nace del producto

“La hambre, la hambre en tiempos tempranos se ve como curiosidad.” Eso dijo Edrizio cuando le preguntaron cómo se mantiene el drive después de vender una empresa. Su tesis: la motivación de fondo de un founder casi nunca tiene que ver con lo que vende. No es el software de contabilidad ni los pagos digitales lo que te mueve; es algo más interno. Cuando no hay un entorno competitivo que lo active, la curiosidad es el sustituto; la curiosidad alimenta el hambre, y el hambre produce progreso.

Lo que no se puede transferir es la pelea. “Todo lo que vale la pena requiere una pelea”, dijo. Su trayectoria lo demuestra: cada salto fue un reto que nadie le pedía que tomara.

Experimentos, no productos

Uno de los errores que Edrizio vio repetir en docenas de startups desde Y Combinator fue llamar “producto” a lo que todavía era un experimento. “Si lo llamas producto, en tu cabeza es algo que tienes que mantener y crecer. Si es un experimento, es algo temporario.” A un founder con diez clientes y cuatro líneas de negocio le dijo directo: “Tú tienes más productos que usuarios.”

La señal de que un experimento tiene traction es que alguien paga. “El hecho de que un ser humano saque de su bolsillo tu tarjeta... eso cambia drásticamente.” Sin esa señal, el experimento se mata. La regla que él mismo violó en Arcus: lo que debió cerrarse en semanas sobrevivió meses porque lo trató como producto, no como experimento.

El capital levantado no es un logro

La anécdota más directa de la sesión: un día, al entrar a su oficina en Arcus, el equipo lo esperaba. Lo mismo que en una película cuando la familia se planta frente a alguien con un problema de adicción. La intervención era sobre el producto. Edrizio lo reconoce sin filtro: “Yo me emborraché con mi egoísmo de pensar que al haber levantado capital de toda esta gente importante, yo equivale mi ego con eso.”

“Levantar capital es algo positivo, pero no es un logro concreto. El objetivo es ingreso. El objetivo es clientes.” El mundo startup confunde capital con éxito. Esa confusión, dijo, tiene un costo concreto.

Edrizio de la Cruz es cofundador de Kira y autor de The Underdog Founder. Mira la sesión completa aquí.

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1. Los genes no se encienden ni se apagan solos el ambiente los activa.

Bruce Lipton propone que la carta genética con la que nacemos no es un destino cerrado. Los genes se activan o se desactivan por acción del ambiente. Es una de las bases de la epigenética y desarma el discurso de “yo soy víctima de lo que me tocó heredar”. El autor construye el argumento con el ejemplo de la respuesta inmune al sarampión: una célula fabrica un gen nuevo para generar el anticuerpo, lo hereda a sus células hijas y ese aprendizaje se transmite.

2. Lo que impacta a la célula es la percepción del ambiente, no solo el ambiente objetivo.

Dos personas expuestas al mismo evento reaccionan distinto porque perciben el evento de manera distinta. Los estudios longitudinales con gemelos, que comparten ADN, muestran esta diferencia con claridad: ante una muerte cercana o un trauma temprano, una persona queda devastada y otra sigue funcional, y la variable que explica la diferencia es la percepción interna del hecho, no el hecho mismo.

3. Analizar el cuerpo, las células y la vida como grupo, no como individuo aislado.

Lipton rebate el rechazo académico al antropomorfismo. El argumento es directo: el humano es el resultado de millones de amebas haciendo tareas individuales, y estudiar la célula como grupo (no como unidad aislada) explica mejor comportamientos que se heredan. El experimento clásico de los monos y la escalera con choques eléctricos ilustra el punto: cuando los monos aprenden a no subir, esa aversión se transmite incluso a los monos que llegan después y nunca recibieron el choque. Las bases de las conductas heredadas dentro de una familia se sostienen sobre esta misma idea.

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Ángela hoy dirige una compañía que da crédito a negocios de belleza en todo el país, y para la mayoría de sus clientes es el primer sí formal que han recibido del sistema financiero.

El negocio del cobro

Morado financia inventario para negocios de belleza en Colombia: peluquerías, spas, centros de estética. El cliente escribe por WhatsApp, Morado evalúa el riesgo y consigna el dinero directamente al proveedor. La plata nunca pasa por las manos del cliente.

El eje del negocio, según Ángela, es el cobro: “Mi negocio es de collections, no de lending, porque lending cualquiera.” Lo que mide de cerca no es cuánto prestaron sino quién volvió: la retención de los clientes que pagaron bien y siguen financiando su inventario cada mes. Para la mayoría de los negocios que llegan a Morado, este es el primer crédito formal que han recibido en su vida.

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Considero que la diferencia entre el founder que sostiene una compañía y el que se rompe en la primera curva difícil no está en la idea. Está en las horas acumuladas resolviendo problemas concretos antes de tener el título de CEO. Ángela María Acosta pasó ocho años dentro de Rappi antes de fundar Morado, y esa acumulación se nota en la forma en que hoy …

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Virtudes, no valores. En Finkargo no tienen valores. Tienen virtudes, y están vivas en Slack: cualquier persona puede nominar a cualquier otra cuando encarna una. Hay un ranking. Hay premios. Cualquiera del equipo las recita de memoria porque las usa a diario, no porque las leyó en la inducción. La fuente es What You Do Is Who You Are, de Ben Horowitz, y el principio es japonés: la cultura no es lo que declaras, es lo que haces con hechos, repetidamente.

IA en cinco capas. Santiago tiene el modelo más articulado que he visto para pensar la inteligencia artificial adentro de una empresa: potencialización individual (rebotar ideas con Claude o ChatGPT), agentes de ingeniería (el desarrollador ya no escribe código, supervisa lo que producen los agentes), prototipado acelerado, un automation hub donde las soluciones internas se estandarizan y quedan disponibles para todos, y experiencia agéntica hacia el cliente. Esta última es el salto que más me interesa: antes el SaaS le daba al usuario una interfaz para que hiciera el trabajo. Ahora la plataforma ejecuta en nombre del usuario.

El aburrimiento como señal. Salió de banca de inversión cuando la curva de aprendizaje se aplanó. Salió de private equity cuando se dio cuenta de que no podía mover las tuercas. No esperó métricas para confirmarlo. Eso también es criterio.

Contratar gente que sabe más que uno. El equipo directivo de Finkargo sabe más que Santiago en cada una de sus áreas. Lo dice sin drama. Es la condición que le permite dedicarse al largo plazo en lugar de operar.

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¿Cuántas veces has dudado entre quedarte con algo que funciona o soltarlo para perseguir el problema que de verdad te quita el sueño? Santiago Molina llevaba casi ocho años construyendo Finamiga, una fintech de microcrédito rentable, creciendo, con la mejor cartera de la industria. La dejó sin plan B porque la llamada de un amigo de la infancia le mostró un problema que no pudo dejar de mirar.

Antecedentes

Creció en Cali en los años noventa, en medio de la violencia que marcó esa década en Colombia. Llegó a Estados Unidos con una beca deportiva de fútbol, estudió Finanzas y Mercadeo y completó un MBA en Houston Christian University. Antes de emprender pasó por banca de inversión y private equity.

En 2014 cofundó Finamiga, donde en casi ocho años desembolsó más de 35.000 créditos a cerca de 5.000 familias antes de salir en 2021. Todavía es miembro de su junta directiva.

El problema que no pudo dejar de mirar

Ese mismo año fundó Finkargo junto a Tomás Shuk, quien dirigió la operación de Maersk en México y Centroamérica antes de construir su propio freight forwarder entre Colombia, México, Estados Unidos y China, y Andrés Ferrer, ejecutivo con dos salidas previas reestructurando empresas de tecnología.

La idea nació de una llamada de Shuk: sus clientes pyme en Colombia y México tenían los pedidos listos para importar, pero ningún banco les financiaba la operación. Molina investigó y encontró el problema documentado: la brecha de financiamiento al comercio exterior en América Latina supera los US$350.000 millones, y cerrarla implicaba mezclar dos mundos que nunca habían convivido en una sola plataforma: la logística y las finanzas.

Tracción y capital

Finkargo levantó una ronda semilla de US$7,5 millones en 2022 y, meses después, una línea de crédito de US$75 millones para empezar a financiar operaciones. En noviembre de 2023 cerró una ronda Serie A de USD $20 millones liderada por QED Investors, ampliada con otra facilidad de deuda de US$75 millones, con la participación de Community Investment Management, Nazca, Quona, Flybridge, Maya Capital, ONEVC y Pear VC.

En conjunto, la compañía ha movilizado más de US $175 millones entre capital y deuda desde su fundación, de fondos que rara vez le apuestan a una tesis que nace por completo en Bogotá.

Haz parte de la sesión en la versión paga del Club de Conocimiento este viernes a las 4:00 PM hora Colombia.

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Hay libros que uno presta. Y hay libros que uno termina comprando tres veces porque siempre los acaba regalando. The Biology of Belief de Bruce Lipton entra en la segunda categoría. Llevo años recomendándolo en conversaciones de café, en cenas con founders y en las sesiones uno a uno con la gente que trabaja conmigo. Es el primer libro que se me viene a…

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Hace rato venía siguiendo lo que está construyendo Daniel Estrada con Signa. Es de esos founders del ecosistema bogotano a los que uno mira de reojo porque están atacando un problema raro, gigante y mal cubierto. Cuando coordinamos la sesión del Club, Daniel me confirmó dos cosas: que se iba a conectar desde la India en pleno roadshow por Asia y que íbamos a poder entrar duro al detalle. Las dos cosas pasaron. Fue una de las conversaciones más concretas que hemos tenido en el Club sobre la mecánica real de construir una empresa global desde Latinoamérica.

Para quien no conoce todavía a Signa, una nota de contexto rápida. Es una empresa colombiana que está atacando uno de los problemas más grandes y menos contados de la economía global: la falsificación de productos. El mercado mundial de productos falsificados se estima en US$3.7 billones al año. Las empresas grandes de consumo gastan entre US$300 mil y US$1 millón al año combatiendo este problema y la mayoría lo hace mal, con investigaciones que toman meses y resultados marginales. Signa condensa esas investigaciones en semanas combinando inteligencia artificial, una capa de captura de información vía WhatsApp y un trabajo cercano con las autoridades nacionales de los catorce países donde ya están operando. Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Roche, Bayer y Opella ya son clientes. Levantaron US$1.5 millones a finales del año pasado y están abriendo Bangalore como cabeza de playa para Asia.

Quiero dejar acá los hilos de la conversación que más me marcaron.

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Daniel Estrada pasó más de ocho años como abogado manejando portafolios globales de marcas. En ese tiempo acompañó a compañías persiguiendo falsificaciones de sus productos en plataformas de comercio electrónico: se identifica el listado sospechoso, se notifica a la plataforma, se baja, y semanas después vuelve a aparecer.

En 2023 fundó Signa en Colombia junto a Andrés Argoti para atacar el tramo que ese ciclo deja sin resolver: generar evidencia admisible para ir contra las redes de distribución y los responsables, y coordinar operativos con autoridades para retirar el producto del mercado de forma definitiva.

La compañía levantó una ronda de US$1 millón con Fen Ventures, Orbit Ventures, AngelHub y Funders VC. Signa cerró 2025 con US$138,000 en ARR.

Signa opera en ocho países de América y trabajan con clientes como Procter & Gamble, Roche, Opella y Diageo. La capa técnica que conecta detección en internet con operaciones físicas es una red de agentes de IA que actúan como compradores encubiertos y convierten información operacional del vendedor en evidencia utilizable en acciones legales.

Este viernes los invito a una conversación con Daniel sobre cómo construyeron ese modelo, por qué descartaron el registro de marcas como negocio, cómo funciona el estándar de obtención de evidencia digital bajo el cual operan, y por qué eligieron India como primera parada en la expansión hacia Asia.

La sesión será el viernes, 27 de junio, a las 5:00 PM.

Haz parte de la conversación desbloqueando la versión paga del Club de Conocimiento.

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Hace unos años, Google despidió a doce mil personas en una sola semana. Mucho se ha escrito sobre los números, sobre la decisión, sobre la frialdad del corporativo americano. Casi nada sobre lo que pasa por dentro: cómo se reconstruye un equipo cuando la decisión vino de arriba, cuando tú no estuviste en esa sala, y cuando al día siguiente tienes que pararte frente a la gente que sobrevivió y pedirles que sigan vendiendo, sigan ejecutando, sigan creyendo.

Giovanni Stella estaba ahí. Manejaba la operación regional de Google y le tocó atravesar esa semana desde adentro. La conversación con él en el Club de Conocimiento del lunes pasado terminó siendo una de las más densas que hemos tenido sobre liderazgo en crisis, sobre el costo personal de ser la cara visible de una decisión que no tomaste, y sobre lo que vino después: la decisión consciente de salir, escribir, reinventarse.

Quiero dejar acá los hilos que más me marcaron.

Ser la cara de una decisión que no es tuya:

Hay un momento en la carrera de cualquier ejecutivo regional donde se da cuenta de algo incómodo: en una multinacional, las decisiones más duras casi nunca son las que tomas tú. Vienen de afuera, vienen de arriba, vienen de una junta de directores en Mountain View que no entiende — ni necesita entender — el contexto del país en el que tú operas.

Pero quien tiene que comunicarlas eres tú. Quien tiene que sostener la mirada del equipo, eres tú.

Giovanni lo formuló de una manera que se me quedó: parte de ser líder es que te guste o no, esas son las situaciones. Yo en ese momento soy la cara de Google y soy la persona que Google escogió para manejar esa situación.

No hay una salida elegante. Si te distancias públicamente de la decisión, no eres líder, eres comentarista. Si la defiendes ciegamente, pierdes credibilidad. La única vía sostenible es la transparencia operativa: explicar qué pasó, explicar cómo llegamos acá, explicar qué no fue local pero asumir que ahora la responsabilidad de manejarlo sí lo es.

Esa frontera fina es uno de los aprendizajes más subestimados del management corporativo serio. Y no se enseña en ningún MBA.

El miedo no termina con la primera ola:

Lo que más me llamó la atención de la historia de Giovanni no fue la semana del despido. Fue lo que vino después.

Cuando los equipos sobreviven a un evento traumático — un layoff masivo, una reestructura, la pérdida de un cliente clave — la conversación pública gira alrededor de la pérdida. Casi nadie habla de lo que se queda instalado en la gente que se quedó.

Y lo que se queda es miedo. Miedo a lo que ya pasó, miedo a lo que puede pasar después. Cada persona del equipo empieza a calcular en silencio: ¿seré yo el próximo? Y esa pregunta, cuando se vuelve permanente, deteriora la calidad del trabajo, deteriora la disposición a tomar riesgos, deteriora la confianza con el líder. Lo deteriora todo.

Giovanni habló de cómo se acercó a esa reconstrucción: sesiones de coaching previas para él mismo antes de manejar las conversaciones, espacios protegidos para que los gerentes pudieran desahogarse sin que eso afectara su evaluación, y una decisión consistente de poner sobre la mesa la realidad del negocio — incluido lo que él no controlaba.

Eso no resuelve el miedo. Pero le da un marco. Y un marco compartido es la condición mínima para que un equipo pueda volver a operar.

La cuota no espera al duelo:

Algo que aparece poco en las conversaciones sobre liderazgo es la brutalidad de la métrica.

Una operación de ventas no se detiene cuando hay una crisis. Tu performance se sigue midiendo. Tu bono sigue dependiendo del número. El bono de tu equipo, también. Y ese equipo, por más afectado emocionalmente que esté, tiene la misma evaluación de performance, el mismo número que cumplir, las mismas conversaciones difíciles con sus propias familias.

Giovanni lo dijo sin filtros: humanamente, sí, es una mierda, es difícil, lo que quieras. Pero al final tu trabajo es cumplir con la cuota. Tú verás cómo vas a hacer, qué número vas a entregar.

He pensado mucho sobre esta tensión. Cuando uno habla en abstracto de liderazgo, se concentra en las partes nobles del oficio: visión, cultura, propósito. Pero la mayor parte del liderazgo real ocurre en el cruce entre la dimensión humana — el equipo está roto — y la dimensión operacional — el negocio sigue corriendo. Sostener las dos al mismo tiempo, sin mentirle al equipo y sin mentirle a la junta, es probablemente la habilidad más difícil de adquirir y la menos enseñada.

El momento de decidir irse:

Lo que más me interesó de la conversación, casi al final, fue cómo Giovanni habló de su decisión de salir de Google.

No fue una historia de ruptura. Fue una decisión gradual: muchos meses de notar que la energía no estaba donde debía estar, que el costo personal de seguir era cada vez más alto, que las cosas que le emocionaban estaban en otro lugar. La inteligencia artificial, la posibilidad de escribir, la idea de construir algo propio.

Y luego una frase que se me quedó como un buen aforismo: estoy hoy en una situación radicalmente diferente a la que estaba el año pasado, justo porque he escogido todos los días avanzar un poquito, incluso cuando no sabía, incluso cuando tenía miedo, incluso cuando me sentía feo, incluso cuando las cosas no se daban tanto.

Avanzar un poquito todos los días, especialmente cuando no se siente bien. Esa es probablemente la fórmula más subestimada de la reinvención profesional. No el gran salto. No la decisión heroica de cortar de tajo. Sino la disciplina silenciosa de mover algo cada día en la dirección de donde quieres estar, aunque ese movimiento sea pequeño y aunque nadie lo note.

Lo que me llevo:

Tres cosas que me llevo de la conversación con Giovanni.

La primera, que los layoffs son la prueba de fuego del liderazgo corporativo, y casi nadie te enseña cómo se reconstruye un equipo después.

La segunda, que la métrica no se detiene por el duelo, y aprender a sostener al equipo mientras el negocio sigue corriendo es probablemente la habilidad menos enseñada del oficio.

La tercera, que la reinvención profesional seria casi siempre se ve, por dentro, como una secuencia muy aburrida de pequeños movimientos diarios. La narrativa heroica de la ruptura es una construcción posterior.

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Cuando Hernando Rubio llegó a Bogotá a estudiar ingeniería de sistemas, lo hizo de noche porque de día vendía electrodomésticos. En algún momento de esa etapa, una necesidad familiar lo empujó a pedir dinero por fuera del sistema bancario. Cayó en el gota gota, pagó tasas de 300 o 400% anual, y vivió en carne propia lo que significa estar excluido financieramente.

Años después, cuando llegó la digitalización y entendió que una aplicación podía reemplazar toda la infraestructura de sucursales que hacía prohibitivo atender al 75% de los colombianos que viven en estratos 1 y 2, Hernando lo vio como la oportunidad que había estado esperando. Construyó Movired primero: una red de más de 50.000 puntos de recolección de efectivo, desde el Éxito hasta la tienda de la esquina, con un negocio de giros nacionales que facturaba bien. Después mató ese negocio para crear MOVii, una billetera que hace exactamente lo mismo sin que el usuario camine a ningún punto y sin cobrarle nada por la transferencia.

La decisión no fue fácil de explicar internamente. Destruir ingresos reales para apostar por un modelo de cero comisiones requiere creer antes de que los números lo demuestren. Hernando la llama “la clase del suicidio”: la capacidad de liquidar el negocio en el que estás para renacer en el siguiente, antes de que el mercado lo haga por ti.

MOVii llega hoy a más de 5 millones de usuarios y es la quinta institución financiera de Colombia por volumen de transacciones digitales. Para poner eso en perspectiva: en 150 años de banca tradicional se abrieron 26 millones de cuentas de ahorro en Colombia; en los últimos seis años se abrieron 38 millones de billeteras digitales. Y según Hernando, estamos en el minuto cinco del primer tiempo.

Este viernes 19 de junio, a las 4:30 PM hora Colombia, tenemos a Hernando en el Club de Conocimiento para conversar sobre liderazgo, finanzas, inteligencia artificial, cuál es su legado para que la señora que vende chontaduro en la esquina reciba pagos digitales exactamente igual que el cliente más bancarizado del país, y por qué cree que los emprendedores que van a construir la siguiente Colombia son los que combinan rentabilidad con indicadores sociales, sin sacrificar ninguno de los dos.

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fue Country Director de Google Colombia, Centroamérica y Caribe durante casi una década. Comenzó en la empresa en 2008 como entry level en Dublín, revisando miles de anuncios al día bajo un sistema que eliminaba operadores después de tres errores consecutivos de revisión estadística. Llegó a Bogotá por primera vez para asumir un cargo regional; terminó dirigiendo la operación del país.

En total, pasó 17 años en Google. Sundar Pichai declaró a Google “AI first” en 2016. Stella estaba adentro cuando eso era una declaración sin audiencia. Salió en 2025 cuando la empresa reestructuró su posición. Hoy dirige Glaix, su propia empresa, desde Bogotá, una consultora de inteligencia artificial.

El martes los invito a una conversación sobre esa transición: qué entiende diferente sobre construcción alguien que operó 17 años dentro de una de las empresas más sofisticadas del mundo, cuándo la IA deja de ser ventaja diferencial y se convierte en piso mínimo de entrada, y por qué argumenta que el gap entre la seguridad del empleo y la del emprendimiento se está achicando a una velocidad que el ecosistema todavía subestima.

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Kim describe el acto de creer como “la asignación mental de verdad a una afirmación sobre el mundo”, una asignación activa y casi arbitraria, no necesariamente conectada a evidencia ni a análisis.

Yo, como casi todo fundador que conozco, opero desde la ilusión de que mis creencias sobre mi negocio, mi industria y mi equipo son producto de la observación y el razonamiento. La psicología dice que eso, en la mayoría de los casos, es falso.

Muchas veces actuamos por instinto y después racionalizamos ese comportamiento. La narrativa que construimos alrededor de nuestras decisiones, el pitch deck, el memo al equipo, la historia que nos contamos en la ducha, suele ser una reconstrucción fabricada, una justificación de algo que ya decidimos en un lugar más rápido y menos consciente que el razonamiento deliberado.

jose.libros tiene casi un millón de seguidores entre Instagram y TikTok hablando sobre libros y crecimiento personal, y nos va a acompañar en nuestra sesión de esta semana, el miércoles 10 de junio a las 5:00 p.m 🇨🇴 . En la sesión vamos a trabajar seis preguntas sacadas de los primeros capítulos de The Psychology of Belief de Nancy S. Kim.

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Carlos Ayalde Background

• CEO de Gatekeeper X (startup colombo-argentina)

• Ex-Rappi: Manager de pagos y fraude (2018-2023)

  • Reputación como mejor manager de McKinsey Bogotá

  • Manejó crisis de fraude en México (8% del GMV)

  • Construyó sistema completo de pagos y prevención de fraude

Gatekeeper X Overview

• Levantó $4.5M en capital

• 24 personas (mitad ex-Rappi)

• Cerca del punto de equilibrio

• Tecnología anti-fraude para bancos, fintechs, ecommerce

  • Competidores: Visa, TransUnion (empresas grandes)

  • Ventaja competitiva: velocidad vs corporaciones lentas

Mira la charla completa con Carlos Ayalde 👇🏽

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Escalar transacciones digitales sin que el fraude consuma el margen es uno de los dilemas más subestimados del negocio digital. Eliminar el fraude es trivial si simplemente dejas de vender, pero nadie fundó una plataforma para eso.

Carlos Ayalde pasó años resolviendo ese dilema en Rappi. Es el CEO y cofundador de GatekeeperX, una startup colombiana que construye infraestructura antifraude para empresas financieras y fintechs en América Latina, invertida por Monashees, uno de los principales inversionistas institucionales de la región. En Rappi, él y su equipo lograron reducir el fraude en más del 95% dentro de la plataforma sin deteriorar las tasas de aprobación de compras legítimas.

En abril de 2025, junto a Diego Nieto, Renny Hernández y Martín Moreyra, convirtieron ese aprendizaje en empresa. GatekeeperX salió al mercado en noviembre del mismo año y ya opera con clientes en varios países de la región.

El viernes los invito a una conversación con Carlos para explorar el lado de la construcción: cómo se monetiza infraestructura crítica en mercados donde los ciclos de venta son lentos, qué significa competir contra plataformas que tardaron años en construirse, y cómo la IA está cambiando cuánta gente necesita una startup para operar a escala.

También vamos a hablar de fraude, claramente, pero desde el ángulo del crecimiento. Más del 30% de los colombianos ha sido víctima de fraude transaccional, según datos que maneja Ayalde, una cifra que atraviesa industrias, geografías y tamaños de compañía.

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• Varios años en Rappi en diferentes roles

• Experiencia breve en Amazon (aprendió importancia de medición)

• Año en venture capital en Puerto Rico

• 6 meses de desarrollo personal antes de fundar Nauta

• Actualmente en San Francisco desde principios de 2026

• Ventaja competitiva por arbitraje de información en AI

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Cada viernes traigo al Knowledge Club a un crack que está construyendo algo que vale la pena entender. Esta semana: Valentina Jordan Gartner, cofundadora de Nauta.

Nauta es una capa de agentes de inteligencia artificial sobre el trabajo aduanal que históricamente se mueve a mano: correos entre agentes aduanales, hojas de cálculo, pagos cruzados en distintas monedas, documentación entre puertos, navieras e intermediarios de carga. Valentina la fundó en 2024 con Rafael Santiago, operan desde Puerto Rico y hoy atienden a marcas globales que importan mercancía a varios países de América Latina.

Antes de Nauta, Valentina pasó por Amazon viendo cómo se diseña una operación que mueve millones de paquetes al mismo tiempo y lideró producto en Rappi durante los años de expansión más intensos, primero como Product Owner de Restaurants, luego en Restaurant Support, después en operaciones de RappiPay y al final como Head of Seller Success en México. Su recorrido empezó en Cali, Colombia, y la llevó a los 18 años al norte de Iowa para estudiar International Business and Economics en el Wartburg College, una universidad pequeña rodeada de granjas de maíz a varias horas de la ciudad más cercana.

Es un sector denso, regulado por aduanas, navieras y agentes intermediarios, necesario para cualquier marca global que mueve mercancía a la región. Valentina llegó con la formación de campo que da Amazon, los contactos del ecosistema Rappi y la generación de herramientas correcta para construir encima.

Este viernes me siento con ella en vivo. No te lo pierdas. Viernes 29 de mayo, 4pm Colombia.

Link del Zoom aquí 👇

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