Blitzscaling, de Reid Hoffman y Chris Yeh, es uno de los libros que más recomiendo. Lo cito con frecuencia dentro de 30X y aparece de manera recurrente en mis conversaciones con fundadores cuando me preguntan cómo deciden los gigantes cuándo levantar pie del freno y cuándo pisar a fondo. Este mes lo leemos en Knowledge Club.

Hoffman fue cofundador de LinkedIn y parte del equipo fundador de PayPal. Yeh es escritor y asesor de startups. Esa combinación le da al libro una densidad poco común: las decisiones que documenta son un mapa escrito por alguien que vivió esas elecciones de cerca y que después se sentó como inversionista frente a miles de fundadores con la misma pregunta.

La apuesta por la velocidad

Blitzscaling defiende algo que para muchos suena imprudente: priorizar velocidad sobre eficiencia en condiciones de alta incertidumbre, con la convicción de que el primero en alcanzar escala dominante en un mercado con efectos de red captura la mayor parte del valor económico. Llegar segundo, en ese tipo de mercado, equivale a perder.

Cuando construimos Rappi vivimos esa lógica en carne propia. La pregunta que nos quitaba el sueño era cómo expandir a la siguiente ciudad, cerrar la siguiente ronda y consolidar la red antes que cualquier competidor regional. La rentabilidad por repartidor era una pregunta para después. El blitzscaling no aplica para todas las compañías, pero en categorías donde el ganador se queda con casi todo, es la única lógica que funciona.

Familia, tribu, aldea, ciudad, nación

Hoffman propone cinco etapas de crecimiento y las nombra con metáforas que se quedan en la cabeza: familia, tribu, aldea, ciudad y nación. Cada etapa exige un tipo distinto de líder, una estructura organizacional diferente y una relación con el capital que muchas veces contradice a la anterior. Lo que funciona en una compañía de 10 personas rompe en una de 1,000. Los procesos que sostienen operaciones con 100,000 usuarios asfixian a la misma compañía cuando llega a 10 millones.

Esa es la parte que más útil me ha parecido para fundadores latinoamericanos: identificar en qué etapa estás y aceptar que las herramientas que te sirvieron para llegar acá probablemente sean las mismas que te frenen para avanzar.

Casos para estudiar

El libro recorre una constelación de compañías para ilustrar cada decisión: LinkedIn, Airbnb, Uber, Amazon, WeChat, Tencent. He estudiado varias de cerca y muchos de los fundadores con los que he conversado construyeron leyendo a Hoffman o aplicando indirectamente las prácticas que el libro documenta. Cuando uno habla con cualquier fundador serio de marketplaces en la región, los marcos mentales del libro aparecen una y otra vez en sus respuestas.

Por qué este libro

La razón por la que vuelvo tanto a Blitzscaling es que articula con claridad una pregunta que la mayoría de los fundadores evitan formular: qué precios estoy dispuesto a pagar, en eficiencia, en cultura, en deuda técnica, a cambio de llegar primero. Hoffman describe ese costo con honestidad y le pone nombre a las decisiones que en la mayoría de las compañías se toman a oscuras.

Es uno de los libros más útiles que he leído sobre crecimiento, y la primera vez que lo recomendamos en bloque dentro del club. Vale la pena leerlo entero.

El libro está disponible en Amazon, en Kindle y en Audible. Empezamos mañana, 1 de mayo.

Esta semana traje al Knowledge Club a José Páez Rojas, fundador y CEO de IndiGO Tech, una de las plataformas de salud digital más grandes de Colombia. IndiGO opera el sistema sobre el que trabajan aproximadamente 25,000 profesionales de la salud, 1.2 millones de pacientes y cerca del 16% de las camas hospitalarias del país. Cerraron 2025 con US$10 millones en ventas y solo en el primer trimestre de 2026 sumaron US$16 millones. La proyección de cierre de año está en US$32 millones.

Lo inusual de la historia es que José no levantó un dólar de capital de riesgo durante los primeros 25 años de operación. Hoy reconoce que esa decisión la tomó por defecto, no por convicción estratégica.

Bootstrap por defecto, no por convicción

José empezó IndiGO en 2000 como una consultoría de TI. Detectó la oportunidad en salud digital y decidió construir su propio sistema hospitalario en vez de comprar SAP. La inversión inicial fue de aproximadamente US$500,000, contra los US$3 a US$4 millones que le habrían costado las licencias del software estándar. Esa decisión le permitió competir con producto propio, aunque le costó legitimidad: durante los primeros años perdió precios y clientes por no tener historial comprobado.

Durante las siguientes dos décadas, IndiGO creció con caja propia. Para José, levantar capital nunca estuvo realmente sobre la mesa, en parte por desconocimiento del mundo VC y en parte por una autopercepción conservadora. Lo plantea hoy con la honestidad que da haber llegado a US$16 millones por trimestre: pudo haber acelerado años antes con capital adecuado y un socio que entendiera el sector salud.

Es un patrón que veo seguido en founders latinoamericanos de mi generación. Tratamos el bootstrap como virtud cuando muchas veces es la consecuencia de no haberse expuesto al ecosistema correcto a tiempo.

Revenue share basado en eficiencias generadas

La tesis comercial de IndiGO ataca un problema concreto: el sector salud resiste pagar por software porque no lo ve como un activo tangible. Hospitales y clínicas rechazan desembolsos en tecnología que no pueden tocar.

IndiGO construyó un modelo de objetivos compartidos. En vez de cobrar licencias o suscripciones fijas, asume el riesgo de implementación y cobra un revenue share basado en las eficiencias que genera. Si el sistema mejora la facturación del hospital, ellos participan del incremento. Si no funciona, el cliente no paga.

Los números respaldan el modelo. Según José, IndiGO incrementa la facturación hospitalaria entre 18% y 22%. Aproximadamente 16 puntos porcentuales vienen de capturar facturación subregistrada que antes se perdía en el flujo operativo. El resto viene de optimización: mayor rotación de camas, mejor uso de quirófanos, integración entre imagenología, laboratorio, patología y expediente clínico sobre una misma plataforma.

La retención valida la propuesta. En 12 años perdieron dos clientes de aproximadamente 100. Una retención cercana al 98% en un sector donde los proveedores tradicionales pierden cuentas por años de implementación fallida.

IA aplicada al mantenimiento del código a escala

IndiGO opera sobre una base de código de aproximadamente 20 millones de líneas. Para mantener un sistema de esa escala, José y su equipo construyeron una plataforma propia que usa inteligencia artificial para parchar bugs automáticamente.

El proceso parte de un grafo semántico que mapea las relaciones entre módulos, modelos de negocio y dependencias dentro del código. Sobre ese grafo aplican modelos determinísticos en vez de probabilísticos. La diferencia importa en producción: un modelo determinístico aplica reglas claras y devuelve la misma respuesta siempre. Un modelo probabilístico hace búsquedas heurísticas que cuestan más tokens y son menos confiables.

El resultado se mide. IndiGO resuelve aproximadamente 100 bugs por semana. El costo por parche es de US$0.02 a US$0.03. Antes, resolver un ticket podía tomar hasta dos semanas con un equipo numeroso. Ahora dos ingenieros lo resuelven en menos de una hora.

El equipo de ingeniería tiene aproximadamente 200 personas, de las cuales 55% trabaja directamente en desarrollo. José sigue siendo founder técnico y opera dentro del producto. Esa es probablemente la razón por la que la IA en IndiGO resuelve un problema operativo concreto (mantenimiento de software a escala). En muchas otras compañías, la IA queda atrapada como caso de uso de marketing sin impacto medible.

Arbitraje hospitalario entre Florida y Colombia

La siguiente etapa de IndiGO es Estados Unidos. José identificó un dato que define la oportunidad: un hospital en Florida gasta aproximadamente US$170,000 mensuales en codificación de facturación médica. Un hospital colombiano de tamaño comparable gasta cerca de US$10,000 por la misma actividad. Es una diferencia de 17 veces por un servicio que IndiGO ya sabe entregar.

El plan es llevar el mismo modelo de objetivos compartidos al mercado estadounidense, asumiendo el riesgo de implementación. La estructura legal habitual para esto es C Corp para los ingresos en EE.UU. y LLC para el resto, separando ventas de operaciones para optimizar impuestos y exposición regulatoria.

Es un caso textbook de arbitraje. La misma capacidad técnica vale 17 veces más en otro mercado, el riesgo regulatorio es manejable y el modelo comercial ya está validado en LATAM.

El costo invisible del bootstrap

Hay una idea que se popularizó en los últimos años: el bootstrap es la forma más limpia de construir una empresa, especialmente en mercados latinoamericanos donde el capital es caro y escaso. José demostró durante 25 años que se puede llegar lejos sin VC.

También reconoce, con la claridad que da haber llegado a US$16 millones por trimestre, que ese camino tiene un costo invisible: el tiempo. Su intento de entrar a biotecnología, donde invirtieron entre US$2.5 y US$3 millones en análisis biomolecular de ADN para mejorar modelos de aseguramiento, se pausó por falta de caja. Hoy estima que retomar ese modelo con un MVP funcional costaría US$10 millones. Si lo hubiera tenido hace cinco años, IndiGO probablemente sería una compañía mucho más grande de lo que es hoy.

Ese tipo de claridad solo aparece después de haber probado el camino largo.

José Páez es uno de los founders que están construyendo la próxima generación de salud digital en LATAM. Estas conversaciones pasan cada viernes en vivo en el Knowledge Club.

Inmersivo presencial en 🇲🇽

El 12, 13 y 14 de mayo abrimos una nueva edición de nuestro programa inmersivo presencial en Ciudad de México. Durante tres días trabajamos con dueños de empresa en mentalidad de expansión, growth aplicado de forma tangible, cultura de ejecución y la transición hacia un modelo operativo con foco en ventas, implementación de herramientas e inteligencia artificial para que compitas en todo el mundo.

Todo basado en lo que hemos aplicado construyendo y escalando compañías, con ejemplos concretos de cómo se toman las decisiones cuando el ritmo de crecimiento exige respuestas en semanas y la estructura tiene que acompañar ese ritmo sin quebrarse, y que aprendieron a facturar millones bootstrappeados, sin plata de VC, siendo recursivos y aprendiendo a las malas como IndiGO y como nosotros en su momento.

La razón por la que lo hacemos es porque no queremos que cometas los mismos errores que nosotros, por eso en este inmersivo presencial te presentamos, en una jornada intensiva y con casos de uso accionables desde el minuto uno, cómo hicimos para construir las compañías exitosas que hemos construido. Si quieres dar el siguiente paso y operar con una mentalidad que trascienda fronteras, aplica en el botón de abajo.

Quiero hacer parte

Cada viernes traigo al Club del Conocimiento a un crack que está construyendo algo que vale la pena entender. Esta semana: José Páez Rojas, fundador y CEO de IndiGO Tech.

IndiGO es un ecosistema integrado para hospitales: historia clínica electrónica, ERP, análisis de datos y genómica sobre una misma plataforma. Solo en el primer trimestre de 2026, sumaron más de 1,400 camas hospitalarias nuevas a su operación en la nube.

Es tecnología de nicho construida para un sector con restricciones que hacen casi cualquier otro mercado parecer sencillo: regulación estricta, datos sensibles, márgenes ajustados y usuarios que no pueden permitirse que el sistema falle.

Este viernes me siento con él en vivo. Viernes 25 de abril, 4pm Colombia.

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Tuve que cambiarle la clave a mi LinkedIn porque me llenó la agenda de compromisos que yo nunca había aceptado. Ese nivel de d…

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Esta semana recibimos a Nico Diaz, CEO y cofundador de Domu.

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Nico es colombiano, estudió Computer Science en Carnegie Mellon y fue seleccionado para Y Combinator la aceleradora que impulsó a Airbnb, Stripe y Dropbox.

Construyó la primera agencia de cobranza del mundo operada por inteligencia artificial. Con un equipo de 5 personas procesan más de 6 millones de interacciones al mes para instituciones financieras como BBVA, MetLife y BNP Paribas.

Antes de escribir una línea de código, él y su cofundadora hicieron 450 llamadas de ventas para entender el problema desde adentro. Hoy su empresa factura $1 millón de dólares al año.

Hoy le preguntamos cómo lo construyó.

Hoy viernes 4pm Colombia

Link de la sesión está disponible para miembros del club 👇

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Alejandro Nieto creó 21 correos electrónicos falsos a los 19 años para que Cruz Verde no supiera que le estaba comprando medicamentos a un universitario en la primera empresa que montó. Se inventó el correo del de tesorería, de la de contabilidad, del de servicio al cliente. Se volvió muy recursivo desde que cursaba primer semestre de Derecho en Los Andes.

Así germinó la semilla de lo que nueve años después se convertiría en Jelt. En ese periodo, ha vendido una distribuidora farmacéutica que operaba en Colombia y Venezuela con 18 laboratorios y clientes como Cafam y Ecopetrol, y ahora lidera Jelt, una plataforma de abastecimiento médico que ya opera en Estados Unidos con una filosofía que resume en una frase: “si voy a perseguir algo, voy a perseguir lo extraordinario”

Mira la charla completa con Alejandro

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En 2017, Santiago Gómez y Alejandro Casas tenían 26 años, una oficina pequeña y un plugin de Chrome que le agregaba un botón de compra a la página de Zara en Colombia, porque Zara todavía no tenía e-commerce en el país. El plugin llegó a soportar 30 o 40 páginas, sin negociar con ninguna marca, sin monetizar. Era una prueba de hipótesis pura: las compras por internet en Latinoamérica estaban rotas porque la gente no se podía probar la ropa antes de usarla.

Escucha la conversación completa con Santiago de Simetrik.

Cuando no pudieron traccionar más, pivotearon hacia una subscription box tipo Stitch Fix, donde le mandaban ropa a la casa cada mes y el cliente se quedaba con lo que quería. Con eso entraron a Y Combinator en la cohorte Winter 18’, crecieron a US$40 o US$50 mil en tres meses, y al salir a levantar capital descubrieron que nadie los quería financiar.

“Todo el mundo te dice que el fundraising es un sí por cada 50 nos, pero no era eso. Era sentir que estábamos yendo contra la corriente.”

En mayo de 2018 decidieron parar. Tenían 50 mil dólares en el banco, quemaban cinco mil al mes entre tres ingenieros y una diseñadora (los dos cofundadores no tenían salario), y la decisión más difícil fue aceptar que Ropeo no tenía futuro.

En psicología existe un sesgo documentado: nos duele más perder algo de lo que nos alegra ganarlo. Es la razón por la que alguien que lleva 10 minutos esperando un bus puede quedarse media hora más en vez de tomar un taxi que puede pagar, porque abandonar esos 10 minutos ya invertidos se siente como una pérdida concreta.

En el emprendimiento pasa lo mismo. Santiago miraba Ropeo y sentía que iba a botar a la basura algo gigante, cuando, en retrospectiva, comparado con lo que construyó después, no era nada. Pero además estaba la dimensión social: acababan de volver de Y Combinator, que en 2018 era todavía más aspiracional de lo que es hoy en Colombia, y la vergüenza de decirle a la familia y a los amigos que eso no había funcionado pesaba tanto como la decisión financiera.

“Yo creo que ese es el problema de muchos emprendedores, que están enamorados de las soluciones y no de los problemas. Que suena clichésudo, pero es una realidad.”

Cuando mira hacia atrás, Santiago ve el cierre de Ropeo como uno de los momentos formativos más importantes de su carrera, porque le enseñó algo que sigue aplicando hoy como CEO de una empresa de US$115 millones en capital levantado: hay que desprenderse de las cosas para dejar que las nuevas pasen. Le pasa constantemente con su equipo de ventas, donde un vendedor puede estar pegado a una oportunidad durante meses porque ya invirtió mucho en ella, cuando parte de la razón de que haya sido tan difícil es que simplemente no era un buen fit.

Simón Borrero y la cajita negra de Rappi

Después de cerrar Ropeo, Santiago fue a sentarse en la oficina de Simón Borrero en Bogotá. Lo conocía desde Endeavor, donde Santiago había trabajado antes de emprender, y le contó que habían cerrado y estaban buscando qué hacer. Lo que Santiago recuerda de esa reunión es que Simón fue la primera persona que no le preguntó qué iban a hacer con la ropa que les quedaba del inventario. Todos los demás hacían la misma pregunta sobre el pasado. Simón dijo algo diferente:

“A mí no me importa qué van a hacer con Ropeo, olvídense de eso. La pregunta es qué van a hacer de ahora para adelante.”

Y después les planteó tres problemas que tenía Rappi: fraude de tarjetas de crédito, fraude de rappitenderos, y lo que internamente llamaban “la cajita negra”, que era un pedazo enorme de la caja que nadie podía conciliar porque los flujos financieros en tiempo real eran increíblemente difíciles de rastrear.

A veces la caja negra era positiva, a veces negativa, y la realidad era que nadie tenía ni idea de dónde estaba esa plata. Simón les dio cuatro meses: vénganse para la oficina, traten de solucionarlo, y si logran hacer un producto, felicitaciones, seremos su primer cliente.

Santiago y Alejo no sabían absolutamente nada de control financiero. Venían de vender ropa por internet. Pero se metieron a la oficina de Rappi en octubre de 2018 y al segundo mes les dejaron de pagar porque el avance no era suficiente, aunque les permitieron seguir los cuatro meses completos. El problema era genuinamente complejo por la cantidad de casos distintos, pero fácil de definir: la plata está o no está, y le están cobrando a alguien lo que tienen que cobrarle o no.

Santiago dice que hicieron “la universidad en Rappi” porque hablaron con todos los medios de pago que usaba Rappi en Latinoamérica, y después “el doctorado con Mercado Libre”, que fue su siguiente cliente ese mismo año y hoy sigue siendo el más grande. Seis meses después de entrar a Rappi, tenían tres o cuatro clientes y estaban vendiendo en serio, resolviendo un problema que todo el mundo tenía.

Ambición sin techo

La paradoja del emprendedor, dice Santiago, es que siempre hay uno más grande que uno, y al mismo tiempo uno es mucho más grande de lo que se imagina. “Ni nos lo imaginamos ni nos lo imaginamos.” Lo que quiere decir con eso es que el mindset nunca fue llegar a un punto específico, pero tampoco fue creérsela antes de tiempo. Ha sido lo que él llama uncapped: sin límite, sin techo, sin una meta final que defina el éxito, sino un “hasta donde toque” permanente.

Eso incluye enfrentar el chip cultural de ser latinoamericano vendiendo en Estados Unidos, que Santiago reconoce abiertamente. Cuando hizo una reorganización interna el año pasado y quedó liderando todo el go-to-market de Simetrik, le empezó a reportar un VP de ventas gringo con años de experiencia en empresas grandes. Santiago recuerda sentir miedo:

“¿Será que esa persona me va a respetar? ¿Será que yo voy a poder estar en reuniones con estos gringos y darla y estar a la altura?”

Trabajó ese miedo con su coach y se dio cuenta de que todas esas barreras que se había inventado no existían. Terminó sacando al VP gringo de la empresa y descubrió que su VP de ventas de Latinoamérica era 10 veces mejor. “La gente es buena por lo que es, no de dónde viene o qué idioma habla.”

Cien cosas pequeñas que transforman una organización

Simetrik está usando inteligencia artificial internamente, y lo interesante es que su enfoque es exactamente lo opuesto al discurso grandilocuente de “el agente que reemplaza todo”. Santiago ve una ansiedad generalizada en la industria: todo el mundo dice que está haciendo cosas con IA, y hay un miedo en silencio de si están haciendo lo suficiente. Su respuesta es que el impacto viene de la acumulación de intervenciones pequeñas, no del proyecto transformador único.

Me encantó el ejemplo de los POVs (Point of View), un documento de ventas que Simetrik usa para cerrar clientes enterprise. Un POV incluye highlights de la industria del prospecto, regulaciones relevantes, un escenario actual con hipótesis de pérdidas financieras, un escenario posterior con Simetrik implementado, funcionalidades específicas que aplican, y credenciales relevantes de clientes similares.

Construir uno requería investigar el negocio de la empresa, revisar reportes de inversionistas si era pública, entender la regulación local, calcular puntos básicos de pérdida por volumen transaccional. El equipo de enablement se demoraba dos o tres semanas en hacer uno, y eran tan complejos que tenían un KPI de cuántos POVs podía producir cada vendedor porque no daban abasto.

Santiago tomó el equipo de enablement (el equipo que tradicionalmente entrenaba vendedores, hacía decks y enseñaba a vender) y lo convirtió en un equipo técnico que construye skills para Claude. En dos semanas armaron una biblioteca de skills: uno de investigación de empresas, uno de cálculo de ROI basado en industria y productos financieros del prospecto, uno de propuesta de valor con los ocho dominios de control de Simetrik, uno de QA de presentaciones, uno de relationship mapping que genera mapas de stakeholders con links de LinkedIn. Después Santiago lideró personalmente workshops con grupos de cuatro vendedores: compártame pantalla, instale Claude, este es el POV que no ha hecho, hágalo ahora con estos skills.

Un vendedor le mandó un mensaje mostrándole que había conseguido una reunión con el adquiriente más grande de Bolivia enviándole un POV generado con Claude que antes no hubiera tenido tiempo de construir. De tres semanas a cinco minutos.

“No tiene que ser el caso de uso más loco e hipercomplejo para que sea de impacto. Pueden ser cosas relativamente sencillas y tantas que entre todas generen un impacto completo en la transformación de un equipo.”

El conocimiento como foso en un mundo post-IA

Santiago tiene una observación sobre el futuro del software enterprise que conecta directamente con una tesis que está circulando mucho en venture capital: en la industria de software tradicional, los equipos de professional services (implementación, consultoría, soporte técnico especializado) eran vistos con desprecio porque no eran escalables. Ahora la narrativa se invirtió: la próxima empresa de hipercrecimiento va a parecer una empresa de servicios por fuera pero con tecnología por dentro, porque la IA hace que los servicios sean escalables por primera vez.

Simetrik tiene un equipo grande de Professional Services que hace implementaciones y sabe exactamente cómo se controlan los flujos financieros en cientos de empresas distintas. Ese conocimiento es su foso. La pregunta que Santiago se hace es dónde termina el conocimiento de los modelos de lenguaje (que es información pública) y dónde empieza la información privilegiada que solo ciertas empresas tienen por su base instalada, sus implementaciones, sus años resolviendo un problema específico.

En el caso de Simetrik, sus herramientas permiten controlar 600 productos financieros solo en Mercado Libre. Hay una o dos personas en toda la empresa que saben cuáles son todos esos productos. Ese conocimiento propietario, combinado con la capacidad de los modelos para operar sobre él, es lo que crea la ventaja competitiva real.

Simetrik ha levantado US$115 millones en total: incluyendo una Serie B de US$55 millones, seguida de una extensión de US$30 millones. Trabajan con Mercado Libre, Banco Santander en Brasil, y una lista creciente de bancos y fintechs en toda la región. Santiago vive en Miami hace tres años, acaba de llegar de una reunión con un banco en Brasil, y si le preguntás si tiene ganas de levantar más capital, responde con la frase que define la realidad de cualquier founder que ha pasado por las trincheras del fundraising:

“Uno levanta plata cuando puede, no cuando quiere.”

Aprender a operar con la mentalidad de hipercrecimiento de Simetrik

El 22, 23 y 24 de abril abrimos una nueva edición de nuestro programa inmersivo presencial en Bogotá. Durante tres días trabajamos con dueños de empresa en mentalidad de expansión, growth aplicado a empresas de forma tangible, cultura de ejecución y la transición hacia un modelo operativo con foco en ventas, implementación de herramientas y foco en mindset para que compitas en todo el mundo.

Todo basado en lo que hemos aplicado construyendo y escalando compañías, con ejemplos concretos de cómo se toman las decisiones cuando el ritmo de crecimiento exige respuestas en semanas y la estructura tiene que acompañar ese ritmo sin quebrarse, como en el caso de Simetrik, que se metió a resolver un problema bravo en una industria apenas emergente dentro de fintech: las cuentas no saldadas de las compañías.

Si tu empresa está en ese punto donde el siguiente salto es posible pero la operación actual no lo soporta, esta edición está diseñada para eso. Aplica en el botón de abajo.

Aplica al imersivo presencial.

Sebastián Caro estudió literatura porque le encantaba leer. Tenía 19 años, estaba en segundo semestre en la universidad, y mientras sus amigos se iban de vacaciones él montó una tienda virtual de flores que se llamaba Top Florist. La montó solo, sin socios, sin plata de nadie, y esa experiencia le quitó un montón de barreras mentales que después serían fundamentales para todo lo que vino. Se retiró de la universidad en 2018 convencido de que emprendiendo aprendía más rápido que en cualquier aula.

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Sebastián Caro tenía 19 años cuando registró el dominio topfloristcolombia.com en Wix. Era julio de 2014, no sabía nada de flores, y su único activo era una intuición que le venía desde niño: sabía vender. Doce años después, ha fundado cinco empresas, levantado más de US$9 millones en capital de riesgo1, escalado un equipo a 140 personas para después reducirlo a 15, y ahora lidera Hunty, una plataforma de reclutamiento automatizado con inteligencia artificial que opera en 16 países y atiende clientes como Rappi, Solvo y Scotiabank2.

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Auth0 (hoy parte de Okta) es la plataforma de autenticación detrás de millones de aplicaciones en el mundo, y el equipo de innovación lo lidera .

En marzo estamos leyendo The Almanack of Naval Ravikant en el Club de Conocimiento. Curiosamente, la forma en que opera Damián encajó con una precisión en los principios que Naval predica: apalancamiento a través de código con un equipo mínimo, conocimiento específico acumulado durante 17 años, y un modelo donde el criterio importa más que la cantidad de personas.

Mira la conversación completa con Damián👇🏽

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Aprende, construye, escala. La riqueza llega cuando tu trabajo deja de depender de tu tiempo.

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Empezamos Naval.

Y desde el inicio deja algo claro:

La riqueza no es dinero.
Es libertad.

Libertad para decidir qué hacer.
Con quién hacerlo.
Y cuándo hacerlo.

Naval insiste en tres cosas:

1. La riqueza se construye creando activos, no vendiendo tiempo.

2. El apalancamiento (código, medios, capital) escala tu impacto.

3. La reputación es un activo compuesto.

Si dep…

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fue el empleado número 10 y quinto ingeniero de la empresa auth0. Ingresó en mayo de 2014 a una startup de identidad digital que apenas facturaba US$10,000 mensuales con 12 personas. Once años después, esa empresa fue adquirida por Okta por US$6,500 millones de dólares en la mayor transacción tecnológica de origen argentino hasta ese momento.

En ese arco, Schenkelman pasó de escribir código base a ser VP de R&D, crear un proyecto open-source adoptado por la Cloud Native Computing Foundation, y liderar la estrategia de seguridad para agentes de IA en un mercado de identidad que hoy supera los US$25,000 millones globales. Su trayectoria encapsula una historia más amplia: la del ecosistema tech argentino produciendo talento de clase mundial desde Buenos Aires, operando de forma remota antes de que el mundo supiera que eso era posible.

Auth0 es una compañía que permite los desarrolladores añadan autenticación e inicio de sesión seguro a sus aplicaciones sin tener que construirlo desde cero. En lugar de que cada empresa programe su propio sistema para verificar quién eres cuando entrás a una app, Auth0 lo resuelve como servicio: login, contraseñas, autenticación de dos factores, "entrar con Google", control de permisos

Aprende IA como yenkel en AI Summit

De Southworks a la quinta silla de ingeniería

Schenkelman comenzó a programar a los 11 años y consiguió su primer trabajo profesional al salir del secundario en Southworks, una consultora de Buenos Aires especializada en Microsoft, cofundada por Matías Woloski — quien después sería CTO y cofundador de Auth0. Ese vínculo resultó determinante. Antes de unirse a Auth0, Schenkelman trabajó varios años “para y en Microsoft” en Azure, Media y el equipo de patterns & practices. Su formación académica fue en la Universidad de Buenos Aires (UBA), en la Facultad de Ciencias Exactas, donde cursó Ciencias de la Computación entre 2008 y 2015.

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Si Munger habla de pensamiento racional,
Naval habla de vida.

The Almanack of Naval Ravikant es un libro sobre:

– Riqueza
– Libertad
– Juicio
– Felicidad
– Apalancamiento

Naval insiste en algo poderoso:

La riqueza no es dinero.
Es libertad.

Y la libertad no viene de trabajar más.
Viene de construir algo que escale sin ti.

Esta se…

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Terminamos Poor Charlie’s Almanack.

Si tuviera que resumirlo en una idea sería esta:

No se trata de ser más inteligente.
Se trata de pensar mejor.

Munger no habla de genialidad.
Habla de disciplina mental.

– Modelos mentales.
– Incentivos.
– Psicología humana.
– Largo plazo.

La lección grande es incómoda:

Muchas malas decisiones no vienen de falta de tal…

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Con Liz conversamos largo y tendido sobre el micromanagement, las actitudes de líder que multiplican, las que disminuyen, y cómo su libro ha permeado contextos tan diversos, desde la cultura hiperagresiva de Silicon Valley hasta profesionales médicos de Yale.

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Fue un honor tener a Laura como invitada especial esta semana, aprendimos bastante acerca de cómo aplicar IA al ambiente médico.

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