10 aprendizajes de Felipe Bayón sobre cultura en las compañías
Un resumen de la conversación que tuvimos con el primer invitado de Bilbaos Bookclub
Felipe Bayón es un colombiano que vivió sus primeros 10 años en Perú, regresó al país y cuando terminó el colegio prestó servicio militar, estudió ingeniería mecánica y trabajó en el sector retail y energético hasta que en 2016 entró a Ecopetrol. Allí fue presidente a partir de 2017 durante cinco años, alcanzando resultados históricos en 2022: un EBITDA de COP 75,2 billones durante el año, equivalentes a US$15,63 mil millones.
Hoy, Felipe es CEO de GeoPark, una compañía multilatina de exploración y producción de petróleo. Una de sus primeras decisiones estratégicas como CEO fue visitar Neuquén en Argentina para establecer una relación de confianza con el gobernador de la provincia, la cual era prácticamente inexistente. Así pudo empezar a operar dos concesiones gigantes de fracking allí.
Conversamos con Felipe acerca de los 10 aprendizajes de cultura a partir del primer libro que estamos leyendo en Bilbaos Bookclub, What you do is who you are de Ben Horowitz, General Partner de a16z.
1. Hacerse un examen de próstata
Parece que no tuviera que ver con cultura explícitamente, pero la salud está primero. Hace tres años, Felipe tuvo cáncer de próstata. Generalmente la palabra cáncer está asociada a una alta probabilidad de morirse. Pero Felipe se hizo tratamiento y hoy está bien. “Si lo detectan a tiempo, pueden hacer algo”.
Felipe de inmediato pensó en las claves de sus cuentas, en las escrituras de sus propiedades y qué iba a pasar con su legado. Tras organizar todo, se enfocó en su salud y pudo tomar los cuidados adecuados para seguir construyendo su legado, ahora como presidente de GeoPark.
2. El propósito es innegociable, incluso cuando cambias de industria
Felipe cuenta que trabajó en auditoría, en mercadeo de champús y jabones, en Shell, en BP durante 21 años, y finalmente en Ecopetrol. Siempre estuvo incentivado por una búsqueda constante de aprendizaje en cada rol, donde siempre aparecían las preguntas: ¿qué hay acá para aprender? ¿Dónde puedo crecer?
Para Felipe, el propósito es la brújula que te permite cambiar de industria, de país, de rol, sin perder la coherencia de por qué estás ahí. Felipe cambió de paisaje cinco veces en su carrera. Pero la pregunta de “¿cuál es mi propósito aquí?” fue la que lo llevó a mantener su propósito en diferentes lugares.
Especialmente en Ecopetrol, cuando cambió de opinión tras haber rechazado un ofrecimiento de Juan Carlos Echeverri, presidente de la compañía en 2016. Felipe habló con su familia y en conjunto decidieron: tras 13 años en Houston, era momento de volver a Colombia.
3. La cultura sale en las crisis, no en los PowerPoints
Cuando Felipe llegó a Ecopetrol en febrero de 2016, el precio del petróleo acababa de caer 75%, de US$120 dólares a US$28. Las organizaciones en esa situación suelen entrar en pánico, ajustar costos drásticamente, despedir personal y contraerse para sobrevivir.
Según Felipe, siguiendo la línea de Ben Horowitz:
“La cultura no es lo que escribes en un documento. La cultura es lo que haces cuando tienes estrés, cuando enfrentas crisis, cuando llegan malas noticias”.
En esa crisis, Felipe hizo algo raro para una empresa estatal: involucró a 10 mil empleados. Abiertamente, con tecnología, pidió tres cosas: ¿qué hay que fortalecer? ¿Qué hay que dejar de hacer? ¿Qué hay que hacer que no estamos haciendo? De allí sacó la Declaración Cultural de Ecopetrol. Principios sencillos que la gente podía usar en su trabajo día a día.
Años después, en GeoPark, un equipo pequeño de ocho mujeres y Felipe, en medio de una crisis, replicaron la estrategia. Pero esta vez con Aura, una IA. No trajeron consultores, que cuestan plata y dicen cosas que ya sabes. Hicieron encuestas y sacaron cinco principios de cultura también:
Hacemos que las cosas pasen bien,
Crecemos con pasión, coraje y disciplina
Simplificamos con agilidad
Conectamos desde confianza
Somos un solo GeoPark.
4. Dejar huella es obligación del líder, especialmente antes de irte
¿Cómo hacer que la cultura perviva cuando un líder se va?
En Ecopetrol, cuando Felipe se fue, una de las métricas que resaltó fue: en 2022 fueron una de las cinco compañías más seguras del mundo.
Felipe dice algo que muchos líderes ignoran:
“Todos estamos aquí de paso. Unos más que otros, pero nadie se queda. Entonces la pregunta es: ¿qué huella dejo? ¿Qué queda después de que me voy? ¿La gente dice lo vamos a extrañar o dice qué alivio?”
La huella es cómo trataste a la gente, cómo las desarrollaste y cuál fue el ejemplo que diste bajo presión.
5. Tres cosas que no se delegan (aunque seas CEO)
Salvador Alva, presidente del Tecnológico de Monterrey, escribió sobre lo que un líder absolutamente no puede delegar. Felipe cita esto porque lo vive.
Primero, la visión de futuro. Dónde va la organización en cinco o 10 años. En las industrias suceden cambios rápidos y vertiginosos, por lo que la gente necesita saber para dónde va y es el líder quien debe estar en capacidad de decirlo.
Segundo, el desarrollo del talento humano. No puedes delegar el entrenamiento de tu gente. Puedes delegar cosas, pero el desarrollo de talento es inversión del líder.
Tercero, la definición de la cultura. En GeoPark, Felipe recibe siete reportes directos que le permiten conocer el negocio en detalle. También tiene skin in the game: cuando va al campo, no se va en la camioneta del gerente, se va con el ingeniero de operaciones. De eso se trata construir cultura.
6. El feedback es un regalo, pero tiene que llevarse con humildad
Cuando Felipe tenía 30 años, un jefe inglés muy arriba en la jerarquía le dijo algo brutal:
“Felipe, usted es un buen ingeniero, es buena persona, es competente. Pero nunca va a liderar una organización grande.”
La primera reacción fue rabia. Luego, Felipe entendió que era un regalo. El tipo le estaba diciendo: hay puntos ciegos de ti mismo que no estás viendo. Felipe comenzó a trabajar en sus puntos ciegos sin cambiar su esencia. Esa, según él, es la diferencia entre adaptarse y traicionarse. Una cosa es mejorar, acelerar y pulirse, pero otra muy distinta es convertirse en alguien más.
Los más jóvenes, según Felipe, deberían buscar retroalimentación verdadera, que incomoda y que te vuelve mejor profesional la semana siguiente.
7. Tu círculo inteligente importa más que tu título
Al momento de construir cultura y tomar decisiones importantes, Felipe cuenta con su equipo directivo, con su esposa y con amigos profesionales en distintas disciplinas que le recomiendan qué ruta tomar.
Su esposa lo conoce en muchas facetas, lo ha visto en las buenas y en las malas y, sobre todo, lo escucha como nadie. Su equipo directivo está compuesto por profesionales con alta excelencia operacional, rigurosos y disciplinados.
Por último, su círculo de amigos profesionales es un safety network construido sistemáticamente. Personas que saben de finanzas, tecnología y comunicaciones a quienes Felipe consulta cuando tiene un chicharrón difícil de resolver.
8. Fallar rápido, barato y frecuentemente para acelerar
Cuando Felipe describe cómo lidera equipos, dice algo que muchos líderes se pierden: la gente tiene miedo de fallar. Porque las organizaciones castigan el fracaso. El problema es que, cuando castigan el fracaso, dos cosas pasan: la gente oculta las fallas, o la gente se paraliza.
Si alguien dice “intenté esto y no funcionó” y el jefe lo mira mal, la próxima vez esa persona no va a intentar nada. Felipe hace lo opuesto. Pregunta: ¿qué salió mal? ¿Qué debemos cambiar? ¿Cómo lo ajustamos? La idea es que la gente falle barato. Que intente y aprenda, algo que está muy internalizado en la cultura startupera.
9. La cultura es un espejo de quien lidera
Horowitz habla de eso en su libro. Según Felipe:
“Uno se pone el espejo por las mañanas y dice: hay un montón de cosas de Felipe que no me gustan, pero hay otras con las que puedo vivir bien. Las que no me gustan las voy a cambiar”.
Es muy relevante entender que el líder la embarra, que no tiene todas las respuestas, mucho menos todas las preguntas. Ser líder es decir no sé. En ocasiones, Felipe necesita llamar a un amigo o a un grupo de amigos porque no sabe cómo salir. El líder se debe rodearse de gente que sepa más que él.
10. La capacidad de cambiar es hoy la habilidad más valiosa
Felipe comenzó su carrera escribiendo código en FORTRAN 77, un lenguaje de programación en desuso. Después de trabajar algunos años se tuvo que acostumbrar a los computadores personales, al uso de celulares, a aprender a liderar y gestionar crisis, y recientemente aprender sobre inteligencia artificial.
“Uno tiene que adaptarse y la velocidad de adaptación es cada vez más rápida y la frecuencia es mucho más intensa y el tiempo que tienes para cambiar es más corto”.
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