10 aprendizajes de Gerson Gomez sobre construir Ridery
Sin venture capital al principio y con unas condiciones macro en Venezuela bastante adversas
Gerson Gomez es un venezolano que emprendió desde la universidad, con el propósito de independizarse de su familia. En 2005, a sus 19, montó Librosweb.net, inspirado en los inicios de Amazon vendiendo libros escolares, maleteando de colegio en colegio. En 2016 pivoteó a Hecho en Venezuela Store, un modelo tipo Etsy para artesanía venezolana que terminó con tiendas en aeropuertos.
En marzo de 2021, en medio de la pandemia y con solo US$100,000 propios, lanzó Ridery con un MVP tan básico que llamaban a los usuarios por teléfono para preguntarles cómo iban a pagar. El primer día, Ridery hizo ocho viajes. El segundo, 12. Al tercer mes, 20,000 viajes mensuales. Hoy procesan entre US$110-120 millones en GMV anual, tienen más de 400 empleados, una flota propia de más de 1,000 carros, y mantienen 60% de market share en Venezuela.
Gerson fue nuestro segundo invitado en Bilbaos Bookclub. A continuación hay 10 aprendizajes específicos que saqué de esa conversación, a partir de cómo Gerson construyó una empresa de movilidad con las uñas, compitiendo contra rivales hiperfondeados y llegando a rentabilidad mientras opera en uno de los entornos más complejos del continente.
1. Validar PMF sin tenerlo todo resuelto
Gerson lanzó Ridery en marzo de 2021 con una promoción: tu primer viaje a un dólar. Se registraron 5,000 personas con ads en portales por US$100. La promoción quedó abierta y Gerson tuvo que pagar nómina de programadores y gastos operacionales.
Los US$100,000 con los que arrancó se le acabaron en 30 días. Sin embargo, el atrevimiento lo llevó a validar product-market fit más rápido de lo que un approach metodológico lo habría hecho. Si Gerson hubiera cerrado la promoción “correctamente”, tal vez nunca habría descubierto que la demanda era tan explosiva. Al tercer mes hacían 20,000 viajes mensuales.
2. La tragedia del marketplace se resuelve quemando del lado correcto
Durante un mes completo antes de lanzar, Gerson no conseguía conductores. “Yo quería levantar plata, porque yo decía: coño, si saco y hay muchos conductores y pocos usuarios se van a decepcionar y se van a desconectar.”
Cuando finalmente consiguieron 100 conductores a través de una asociación con una línea de taxis, lanzaron.
“Para mantener el marketplace, hubo que quemar plata. En el caso de nosotros fue más del lado del cliente”, explicó Gerson. La tragedia del marketplace es que tenés que subsidiar uno de los dos lados. La pregunta estratégica es: ¿cuál?
En el caso de Ridery, era más barato y rápido conseguir conductores (había necesidad de trabajo en Venezuela) que convencer a usuarios desconfiados de meterse en un carro con un desconocido. Entonces subsidiaron usuarios y dejaron que los conductores llegaran orgánicamente.
3. Certificación exhaustiva como respuesta al miedo cultural
“El mayor miedo que todo el mundo decía en ese momento era que en Venezuela nadie se iba a montar en un carro con un desconocido por el tema de la inseguridad”, contó Gerson. Venezuela venía de un momento de inseguridad muy grande.
La respuesta de Ridery fue hacer un proceso de certificación exhaustivo. Todos los conductores tenían que ir a la oficina física para un examen psicotécnico y una revisión presencial del carro. “Hoy en día todavía la hacemos”, dijo Gerson.
Así, logró resolver el problema cultural número uno: confianza. Cuando tu mercado tiene un miedo específico y fundado, no lo resolvés con marketing, sino con procesos operacionales que demuestren que tomás en serio ese miedo.
4. Mr. Now vs Mr. Perfect: la contratación cuando crecés 10x en tres meses
Gerson estableció una diferencia entre el empleado Mr. Now y Mr. Perfect
“Mr. Now es el que llega a tu oficina, tienes un montón de operaciones trancadas, la cosa no está funcionando, llega alguien y no estás seguro si es la persona que tienes que contratar. Pero esa persona Mr. Now: alguien que resuelve.”
Las compañías disruptoras operan con perfiles "Mr. Now", lanzando productos imperfectos que resuelven problemas para segmentos de clientes ignorados o nuevos. Estos productos son inicialmente inferiores según los estándares establecidos, pero "suficientemente buenos" para clientes cuya alternativa es nada. La ventaja del disruptor radica en velocidad al mercado y la capacidad de iterar basándose en retroalimentación real de clientes en lugar de perseguir perfección teórica.
Mientras los establecidos persiguen perfección, los disruptores escalan la sección media empinada de su curva S donde cada iteración entrega mejoras de valor exponenciales.
Cuando Ridery empezó a explotar, contrataban, por referencia, a gente ambiciosa que tenía el incentivo de crecer rápido, al ritmo de la compañía. Por la urgencia y la velocidad de crecimiento, incluso el mismo día cerraban al candidato o a la candidata y le decían: “bueno, ¿te puedes quedar de una vez?”
5. Cada 12 meses vas a tener una empresa totalmente distinta
Según Gerson, “cada 12 meses vas a tener una empresa totalmente distinta. A mí me pasó eso. O sea, era literal, tenía una vaina que no había ni orden, después tenía una vaina corporativa. Hoy en día estamos migrando al método de Working Backwards de Amazon y es otra empresa distinta a la que era Ridery al comienzo.”
Esto significa que la persona que contratas en el mes tres puede no servir en el mes 15. Y la persona que servía en el mes 15 puede no servir al final del tercer año. “La persona escala... Y hay personas que escalaron con el negocio. Un programador que se leyó 10 libros, aprendió, estudió, empezó a ver cómo resolvía el ser gerente y ser convirtió en líder.”
Pero también:
“Muchos que se quedaron en el camino. Algunos siguen en la empresa en puestos que son más operativos, muy valiosos. Y muchos salieron de la empresa también, que no escalaron junto con la empresa.”
6. Encontrarse con la rentabilidad de forma emergente
A finales de 2022, Ridery se estaba quedando sin plata otra vez. Para solucionarlo, la compañía implementó un ERP desde cero. Así cayeron en cuenta de dos cosas: que había una fuga de dinero gigante dentro de la empresa, pero que paradójicamente ya eran rentables desde hace cuatro meses.
Una persona dentro del equipo administrativo había montado un esquema donde a través de los pagos de los conductores sacaba dinero.
La lección: cuando las cosas no cuadran, investigar a profundidad.
“A veces esos problemas tan complejos dan susto entrarle porque no sabe por dónde. Coño, no te queda otra como emprendedor que sumergirte, arremangarte y ver cómo lo resuelves. Nadie más lo va a resolver por ti.”
7. Lean Startup para operar dentro del caos
“Validamos muy rápidamente las cosas tipo MVP y probábamos. Así fuimos bien eficientes para poder crecer dentro del caos”, explicó Gerson.
El MVP de Ridery no tenía métodos de pago integrados. Cuando alguien pedía un viaje, los llamaban por teléfono para preguntarles cómo iban a pagar, para enviarles a los usuarios por WhatsApp el método de pago.
Lean Startup no se trata de hacer las a las patadas, sino de bandearse y ser muy recursivo para validar si el problema que creés que existe, existe.
8. David versus Goliath: un buen producto compite contra chequera infinita
En octubre 2021, aproximadamente seis meses después de que Ridery lanzara, Yummy entró al mercado de movilidad, respaldada por Y Combinator y con US$80 millones de fondeo.
Ridery tenía 20 personas y había levantado US$2,3 millones.
“Al principio obviamente el shock de ver que están super fondeados... pero dijimos: vamos para adelante. Y ya teníamos una densidad de viajes importante. Yo creo que ya en ese momento probablemente hacíamos 60,000.”
La competencia de Yummy les permitió mejorar el app.
“Yo creo que si Yummy no hubiera entrado, nosotros no tendríamos la plataforma que tenemos hoy porque hubiéramos estado muy cómodos.”
9. Blitzscaling: “Let small fires burn”
Cuando escalas rápido, tenés bugs menores, problemas operacionales pequeños, quejas de usuarios por features que no existen. Y la tentación es querer arreglarlo todo. Pero si arreglás todo, no te movés lo suficientemente rápido en lo que realmente importa.
Como Ridery estaba creciendo de forma tan acelerada, no tuvo tiempo de implementar un ERP que le hiciera caer en cuenta de la fuga de dinero. Cuando se percataron del big fire, ahí sí intentaron apagarlo.
La dificultad está en distinguir small fire de un big fire. Y en resistir la presión de tu equipo que quiere apagar todos los fuegos.
10. De emprendedor a gerente: la transición más dura
La transición de Gersón Gómez en Ridery expone la tensión brutal entre operar en modo lean —iterar producto constantemente, ejecutar rápido— y gerenciar con organigramas, planificación a 12 meses y procesos definidos. El skillset que te hace exitoso como operador (velocidad de ejecución, intuición de producto) no solo es distinto al del gerente, sino contraproducente. Un gerente que quiere tocar producto todo el día genera cuellos de botella e invade territorios de su equipo.
Que Gersón haya tenido “las mismas conversaciones con gerentes que empezaron como programadores” confirma que esto no es individual sino estructural. Los programadores quieren escribir código; los gerentes que fueron programadores siguen queriendo escribir código. Pero su valor ahora está en remover bloqueos y alinear equipos y saber delegar. Por contraintuitivo que parezca: tener menos trabajo para pensar mejor. La empresa crece cuando aceptas que tu contribución cambió de naturaleza, aunque duela dejar lo que amabas hacer.
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