Desde hace más de una década, Natalia Rico ha trabajado en el ecosistema tecnológico latinoamericano. Empezó en Rappi cuando eran 40 personas entre México y Colombia en 2016, el día que Simón Borrero estaba haciendo pitch en Y Combinator.
Lideró recursos humanos a nivel LATAM hasta llegar a 3,500 personas en toda la región. Después se movió al lado del negocio, haciendo growth para Rappi. Después se fue a un fondo de venture capital para conocer el otro lado del ecosistema, manejando portafolio y ayudando en temas de People.
Hoy es co-fundadora de Taloo, donde ayuda a empresas en etapa temprana a atraer talento cuando están en esa pregunta imposible: ¿qué necesito contratar? ¿Estoy contratando de la manera correcta?
He trabajado con Natalia en diferentes cosas y considero que lo que sabe sobre reclutar en condiciones adversas —sin plata, sin estructura, sin marca— vale oro. Aquí están los 10 aprendizajes que extraje de una conversación larga que tuvimos sobre cómo contratar cuando las probabilidades están en tu contra.
1. Potencial mata experiencia en etapa temprana
Natalia insiste en que el potencial es más valioso que la experiencia cuando estás arrancando. La experiencia implica expertise profundo en algo específico, y ese expertise tiene sentido cuando ya sabés exactamente qué problema necesitás resolver y cómo resolverlo. Pero en etapa temprana, los problemas cambian cada tres meses. Necesitás gente que pueda hacer distintos roles y solucionar distintos problemas a medida que la compañía evoluciona.
¿Cómo detectás potencial? Natalia lo define por tres cosas: hambre, ambición y curiosidad. Se nota cuando alguien te hace preguntas que ni vos te habías cuestionado. Se nota cuando ves a alguien con dos años de experiencia haciendo el mismo tipo de preguntas inteligentes que haría alguien con diez años.
Esa persona tiene potencial porque está logrando ver más allá de lo obvio. A veces entrevistás a alguien y decís “es muy bueno pero no sé en qué”. Eso también es potencial. Es apostarle a gente que no tiene muchos años de experiencia para ciertos roles, pero que tiene el hambre y la curiosidad para crecer en ellos.
2. Reclutamiento y headhunting son dos cosas completamente distintas
Natalia hace una distinción clara: reclutamiento es publicar una vacante y dejar que la gente aplique orgánicamente. Headhunting es ir a buscar de forma targeteada a donde sabés que puede estar la masa de personas que necesitás.
Headhunting requiere que sepas exactamente dónde buscar, basado en skills, experiencia, años. Una de las métricas clave en headhunting es lograr el reach out y la conversión: que la gente realmente te conteste.
Natalia tiene una base de datos organizada por área (growth, operaciones, people) y mantiene una lista de sus top 10 personas que no se repiten en áreas. Tiene al de growth, al de operaciones, al de people. Cuando necesita a alguien, sabe que esa persona probablemente no se va a venir, pero puede usar su network para encontrar al candidato correcto.
Yo hago exactamente lo mismo. Tengo un argentino que me consigue todos los senior de tech, tengo alguien que me consigue la gente de growth, tengo como cuatro que me consiguen ventas. Esa red de referidos te ahorra tiempo hablando con gente que no está al nivel que necesitás.
3. La inteligencia artificial todavía no puede detectar ciertos sesgos críticos
Natalia es defensora de la inteligencia artificial para facilitar partes del proceso de reclutamiento, especialmente para filtrar candidatos en roles operativos donde los criterios son claros. Pero cuenta un caso que le pasó entrevistando a alguien: la persona empezó a explicar por qué se fue de su trabajo durante la pandemia.
Natalia decidió pedir referencias y resulta que la persona había sido despedida por un tema de acoso sexual. Esa persona queda automáticamente descalificada en sus procesos. Si esa persona hubiera pasado por un screening hecho solo por inteligencia artificial, está segura de que hubiera pasado ese filtro porque la respuesta no estaba mal.
Simplemente había que meterle un poco más de lógica, ese feeling humano que detecta inconsistencias. La persona hubiera avanzado perfecto en el proceso, hubieran pedido referencias hasta el final y se hubieran dado cuenta después de invertir dos o tres semanas.
4. Cuando encontrás un crack para un rol que no tienes, creás el puesto
En Rappi, cuando Natalia encontraba un candidato muy bueno y no existía ni siquiera un rol, se lo pasaba a Simón Borrero, a Sebastián Mejía o a mí. Probablemente a los tres. La mentalidad era: este personaje tiene que estar en la compañía, no me importa que venga sin puesto definido, armemos el puesto. Eso es reverse recruiting: tengo al candidato, no tengo puesto, armemos el puesto.
Muy pocas organizaciones piensan así. Hay una creencia fuerte de que la gente tiene que encajar perfecto en un rol predefinido. Pero cuando dejás ir a alguien increíble solo porque no tenés una caja donde meterlo, estás perdiendo talento que podría transformar tu compañía.
5. Contratar gente más inteligente que vos es la única forma de escalar
Simón siempre le preguntaba a Natalia: ¿quién te va a reemplazar? ¿Quién de tu equipo es mejor que vos? Simón mismo siempre ha tenido gente mucho más inteligente que él en su equipo. En diferentes formas de inteligencia, obviamente. Prácticamente nadie vende mejor que Simón porque es uno de los spikes que tiene, pero varios éramos mucho mejores que Simón en muchas otras cosas.
Natalia vio en Rappi y lo vio distinto desde afuera cuando trabajó en venture capital. En Rappi nunca tuvieron miedo a contratar gente más inteligente que ellos, y ese fue uno de los éxitos grandes de la compañía. Cuando se fue a trabajar en VC, vio el pánico de founders a traer a una persona que pudiera ser CEO cuando el founder es CEO. Incluso dentro de las compañías que lograban levantar fondeo (el top quartile de todas las empresas), encontró un sesgo fuerte a contratar para abajo, a contratar gente más mala.
Es desastroso. Nunca vas a armar un equipo crack si tenés miedo de que alguien sea mejor que vos. El egoísmo mata el crecimiento de una organización más rápido que cualquier otra cosa.
6. Se puede reclutar talento top sin plata, pero requiere que te creas el cuento
Cuando le pregunté a Natalia si se puede contratar top talent sin plata, respondió:
“Sí. No va a ser más fácil necesariamente, pero sí se puede”.
Lo primero y más importante es que tenés que estar enamorado de tu empresa, de tu proyecto, y realmente creerlo como founder. Si tenés una mínima duda, si no te creés el cuento al 100%, esto se convierte en selling puro. Natalia recuerda gente que le decía:
“Te escucho tan emocionada, entendés tanto el negocio, que yo como empleado me quiero sentir como te sentís vos. Quiero hablar de la empresa como hablás vos”.
Natalia desayunaba, respiraba y cenaba Rappi. Esa era su vida al 100% y decidió hacerlo así, dejar todo lo demás, porque Rappi le permitía aprender y pasarla increíble.
Ese nivel de convicción es palpable. Cuando intentás reclutar a alguien, llegás cerquita y la persona no se viene, te emputás. Te vuela la piedra.
Todavía me vuela la piedra cuando no logro cerrar a alguien. Me da ira. Si tenés ese nivel de convicción, podés venderle a alguien la posibilidad de venir a construir con vos, las stock options de tu compañía, el equity.
Les decís: venís a pensar como yo, venís a ser un par mío, venís a ser incluso mejor que yo, venís incluso a tomar mi posición como CEO o COO. No les estás vendiendo un rol específico y cuadrado. Hay que venir a construir.
7. El ¿cómo resolverías? es la pregunta más importante en entrevistas
Natalia hace muchas preguntas de qué harías y cómo lo harías durante las entrevistas. Un ejemplo que usa: cuando contrataban city managers en Rappi durante la etapa de expansión, les preguntaba: “Hoy hacés el lanzamiento de Rappi, tenés a los Rappitenderos, ya tenés los restaurantes, ya está live. Tenés todo el presupuesto de marketing para reventar la operación. Reventás la operación. Tenés más pedidos que Rappitenderos disponibles. ¿Qué harías?”
Muchos le decían “apago la app para que ya no caigan más pedidos”. Eso está mal en Rappi. Otros decían “agarro el teléfono y les marco a todos para decirles que voy a llegar tarde”. Puede ser. Pero había uno que contestaba: “Me salgo yo con los tres que estén sentados al lado mío a repartir”. Esa era la respuesta que se estaba buscando.
Cuando tenés claro el problema que necesitás que la persona venga a resolver, y lo exagerás en tu entrevista, las respuestas salen muy claras. Esa pregunta que Natalia hacía no era algo que necesariamente iba a pasar, pero sí tenía probabilidad de pasar. Entonces definitivamente hay que hacer entrevistas de qué harías, cómo lo harías, por qué lo harías. Y ser muy consciente de que las respuestas no se queden a nivel estrategia, sino que bajen a la ejecución. Muchas veces te dicen “evaluaría el presupuesto”. Sí, está bien, pero ¿después qué hacés? Hay que empujar siempre hacia la ejecución concreta.
8. Hay stages del proceso en los que el CEO se tiene que involucrar
Involucrarte como CEO no significa que tenés que salir a buscar al candidato. Las etapas típicas son: primero el reach out (las personas que aplican o las personas que buscás), después el screening (donde filtran cosas básicas: ¿vivís en Colombia? ¿Estás abierto a trabajo presencial? ¿Cuál es tu rango salarial?). Luego viene la primera entrevista, donde si es un developer, lo pasás a alguien que pueda ver esa parte técnica.
Como CEO no tenés por qué saberlo, pero deberías tener alguien que te haga esa entrevista: alguien de tu equipo, un advisor, un externo, una agencia especializada.
Después te involucrás en la tercera o cuarta entrevista. ¿Por qué es importante que el CEO o founder se involucre? Uno, sos el que pone la barra, sobre todo en temas de cultura. Dos, si la persona es muy buena, ya no hay que entrevistar tanto. Ya hay que saber si la persona está involucrada en el proceso y realmente quiere entrar, o si todavía la está pensando y hay que hacer ese último empujón para cerrarla.
9. Para cargos operativos y comerciales, necesitás un scorecard claro
Para cargos comerciales, Natalia recomienda tener un scorecard. Ejemplo: buscás a alguien que haya vendido más de X monto, que haya tenido más de X cuota y que por lo menos ha llegado a su 80% mensual. Ese es el primer criterio.
El segundo: ¿tiene o no experiencia dentro de la industria en la que estoy? Para algunas empresas la industria no es importante, solo quieren un buen vendedor. Para otras, la industria sí importa porque también querés acceder al network de esa persona.
El network es crítico. Si la persona se sale de esa empresa, ¿quién de sus clientes se viene con ella? ¿Cuál es el fácil acceso dentro de su celular? ¿A cuántas personas les puede hablar que se pueden convertir en cliente? El network y el fit cultural son siempre importantes.
10. La pregunta más importante de las referencias: ¿volverías a trabajar con esta persona?
Natalia se toma las referencias muy en serio. Siempre está la verdad de uno, la verdad del otro y la verdadera. Las referencias te dan una opinión de algo que no alcanzás a ver dentro de un proceso de entrevistas.
Su pregunta favorita, la que nunca deja de hacer: ¿Volverías a trabajar con esta persona? ¿Sí o no? ¿Por qué?
Esa pregunta corta toda la carreta. No hay forma de esquivarla. O volverías a trabajar con la persona o no. Y el por qué te dice todo lo que necesitás saber.