He visto cientos de pitches. Los buenos y los malos se parecen mucho más de lo que uno esperaría: casi todos explican bien el producto, casi todos tienen un mercado enorme en la lámina tres y casi todos proyectan una curva que sube.
Lo que los separa aparece en otras preguntas. Estas cinco son las que hago siempre, y ninguna es sobre el producto.
Antes de arrancar, una advertencia: esto no sirve para decidir si un negocio es bueno. Sirve para decidir si el que lo está construyendo va a sobrevivir el tiempo suficiente para averiguarlo.
1. ¿Cuánto te cuesta conseguir un cliente y cuánto te deja?
Es la más básica y es la que más gente no sabe contestar.
No pido precisión de contador. Pido un orden de magnitud y que la persona lo tenga en la cabeza, no en un archivo que tiene que ir a buscar. Si la respuesta tarda más de diez segundos, la respuesta es que no lo mide.
Y el que no mide cuánto le cuesta un cliente no tiene un negocio: tiene una racha. Puede ser una racha larga y muy rentable. Pero cuando se acabe no va a saber por qué.
Lo que busco acá no es el número. Es si la persona piensa en su empresa en términos de unidades económicas o en términos de facturación total. La segunda esconde todo.
2. ¿Qué pasa si mañana te vas tres semanas?
Esta pregunta incomoda y por eso funciona.
Las respuestas se dividen en tres. Están los que dicen “se cae todo”, con una mezcla de queja y de orgullo. Están los que dicen “no pasa nada” muy rápido, que casi siempre no lo han probado. Y están los pocos que contestan con detalle: qué se detendría, qué seguiría y quién decide qué mientras tanto.
Esos últimos son los que ya construyeron una empresa. Los otros dos construyeron un trabajo con más riesgo.
El dueño que es el cuello de botella de todo no tiene un problema de esfuerzo. Tiene un problema de techo: la empresa no puede crecer más que su agenda.
3. ¿A quién le dijiste que no este año?
Esta es mi favorita porque casi nadie la espera.
Todo el mundo mide el costo de los “no” que dio: el cliente que se fue, la ciudad que no abrió, la oportunidad que dejó pasar. Casi nadie mide el costo de los “sí”. Y cada “sí” que das compromete meses de tu equipo.
Un fundador que no le dijo que no a nadie en un año no es un fundador ambicioso. Es un fundador sin criterio. Está dejando que el mercado le arme el roadmap.
Lo que quiero oír es un “no” que le haya dolido. Un cliente grande que se iba a comer el producto. Un negocio rentable que no era el negocio. Alguien muy bueno que no era para ese momento.
4. ¿Qué te dijo el último cliente que se fue?
No pregunto cuántos se van. Pregunto qué dijo el último.
Si la respuesta es “precio”, casi siempre es mentira, y no porque el fundador me esté mintiendo a mí: es que el cliente le mintió a él. “Está caro” es lo que dice la gente cuando no quiere explicar la razón verdadera. Detrás casi siempre hay otra cosa: no entendió qué estaba comprando, no vio el resultado a tiempo, o alguien adentro de su empresa se opuso y no tenía cómo defenderlo.
Si la respuesta es “no sé, no le pregunté”, ahí tengo la información que buscaba.
Y si la respuesta es específica (qué dijo, cuándo, qué hicieron después) entonces estoy frente a alguien que aprende de cada pérdida en vez de archivarla.
5. ¿Qué tiene que pasar para que esto no funcione?
La última es una prueba de honestidad.
Casi todos contestan con riesgos externos: que entre un competidor grande, que cambie la regulación, que se ponga difícil el mercado. Son respuestas cómodas porque ninguna depende de ellos.
El fundador que me interesa contesta con algo interno. Que no logremos contratar al equipo comercial. Que el costo de servir a los clientes grandes se nos vaya de las manos. Que yo no aprenda a delegar a tiempo.
No busco pesimismo. Busco que la persona ya haya pensado en su propio punto de quiebre, porque el que lo pensó lo va a ver venir con meses de anticipación y el que no, se va a enterar cuando ya pasó.
Las cinco aplicadas a un caso real
Para que no quede en abstracto, así se ve una conversación de veinte minutos con un negocio que factura bien.
Empresa de servicios, once personas, facturación creciendo. La primera pregunta la contesta rápido: sabe cuánto le cuesta un cliente y sabe cuánto le deja. Buena señal, y no es lo común.
La segunda la contesta con honestidad incómoda: si se va tres semanas, la operación sigue pero se detienen las ventas, porque los clientes grandes hablan con él. Ahí ya sé dónde está el techo, y él también.
La tercera la contesta con un caso: le dijo que no a un cliente que representaba una parte grande de su facturación porque pedía condiciones de pago imposibles. Le costó plata y no se arrepiente. Excelente señal: tiene criterio y lo ejerce.
La cuarta lo descoloca. El último cliente que se fue dijo que por precio. Cuando le pregunto qué pasó tres meses antes, se acuerda de que hubo un cambio de contraparte del otro lado y que el nuevo nunca entendió qué estaban comprando. No era precio: era que el cliente perdió a su defensor interno y nadie se dio cuenta.
La quinta la contesta con algo interno: que no logre sacar las ventas de sus manos antes de que la operación crezca más.
En veinte minutos supimos las dos cosas que importan: dónde está el techo y si él ya lo ve. Las dos son la misma conversación.
Lo que las cinco tienen en común:
Ninguna se puede contestar leyendo el pitch deck.
Las cinco preguntan por decisiones que ya se tomaron, no por planes. Los planes los escribe cualquiera con una tarde libre; las decisiones ya tomadas son lo único que muestra cómo piensa alguien de verdad.
Y si estás del otro lado de la mesa, esa es la manera más rápida de prepararte: no pulas más la presentación. Andá y conseguí buenas respuestas a estas cinco.