Considero que la diferencia entre el founder que sostiene una compañía y el que se rompe en la primera curva difícil no está en la idea. Está en las horas acumuladas resolviendo problemas concretos antes de tener el título de CEO. Ángela María Acosta pasó ocho años dentro de Rappi antes de fundar Morado, y esa acumulación se nota en la forma en que hoy toma decisiones sobre el negocio propio.
De la Business Unit de Supermercados a un mercado ignorado
Ángela entró a Rappi como parte del equipo temprano. En una compañía que en pocos años pasó de operar en una ciudad a mover verticales enteros en varios países, el aprendizaje se comprime en unidades de tiempo cortas. La responsabilidad crece más rápido que el organigrama y las decisiones dejan de ser individuales para volverse sistémicas.
Ella lideró la Business Unit de Supermercados. Ese vertical fue uno de los que más disciplina operativa requirió dentro de la compañía porque combina inventario perecedero, densidad urbana variable, márgenes finos y una economía unitaria que se resiste a la escala. Trabajó también en el desarrollo de negocios de RappiPay, con lo cual estuvo cerca del músculo fintech de la operación en su etapa formativa, y participó en el lanzamiento de nuevos mercados en Brasil, México, Colombia y Perú.
Cuando alguien maneja un vertical de esa complejidad en cuatro países, absorbe una lección que difícilmente se enseña en un salón: las compañías grandes no ganan porque tengan mejores estrategias, ganan porque el equipo operativo ejecuta con precisión en cientos de decisiones pequeñas diarias que nadie ve.
Morado y la industria que casi nadie miró
Ángela dejó Rappi para fundar Morado, una compañía que digitaliza la operación de los negocios de belleza en América Latina. Empezó por Colombia, donde hoy opera en más de 100 ciudades. La compañía cerró una ronda pre-semilla de US$5 millones con Tiger Global Management, Andreessen Horowitz, QED Investors y H2O Capital como parte del cap table.
El sector de belleza en la región tiene una característica que lo vuelve incómodo para el venture capital tradicional. Está compuesto por decenas de miles de negocios pequeños, muchos operados por mujeres, con procesos manuales, cobros en efectivo y acceso limitado a crédito formal. Es fragmentado, poco brillante desde afuera y con márgenes que dependen del flujo de caja diario del salón.
Ese perfil es exactamente el que las tesis genéricas de fintech ignoran. Morado no atacó un mercado nuevo. Atacó un mercado viejo que nadie había digitalizado bien.