Cómo construir una cultura de alto desempeño

10 insights en MoneyCon

Tuve la oportunidad de dar la charla de apertura hoy en MoneyCon, un festival espectacular que están construyendo los amigos de Mis Propias Finanzas. Es, según ellos, “el único festival de finanzas en Colombia y Latinoamérica”.

Y lo que están haciendo es increíble: más de 100 charlas, 80 speakers, espacios de networking, gastronomía y entretenimiento. Allí conté acerca de cómo construir una cultura de alto desempeño en 30X.

1. Densidad de talento

La forma de medir si contrataste bien a un líder es preguntarte si podrías no hablar con esa persona durante tres meses y aún así la compañía seguiría funcionando. Cuando armaba la línea de supermercados en Rappi, hablaba con Simón Borrero cada seis semanas. Conversábamos de todo menos de supermercados porque Simón ya sabía que yo lo iba a lograr independiente de cualquier cosa

El problema aparece cuando contratas puro talento de alto nivel, especialmente futuros founders o founders que se quebraron y están trabajando contigo. Todos quieren hacer su reino. Ahí necesitas seguridad psicológica para que todos apunten al mismo objetivo en lugar de competir entre sí.

2. El feedback es un regalo que duele dar y recibir

La gente recibe el feedback con cinismo porque dar feedback duele. Si alguien te dice que sos un desastre y que tu trabajo es pésimo, te están dando feedback. No te lo están dando bien, pero te lo están dando. La única respuesta aceptable es agradecer con una sonrisa.

Si te pones defensivo o empezas a excusarte, esa persona nunca te va a dar feedback otra vez. La seguridad psicológica no significa que todos se sientan cómodos todo el tiempo. Significa que pueden decir verdades incómodas sin miedo a represalias.

3. Obligation to dissent + disagree and commit

De McKinsey sacamos dos conceptos que operan juntos. El primero es “obligation to dissent”: no importa dónde estés en la organización, cuando no estás de acuerdo con algo, lo decís.

El segundo es “disagree and commit”. En una reunión, ponés todas tus objeciones. Pero cuando salís, ejecutás la decisión como si tu vida dependiera de ello.

En Rappi, por ejemplo, alguien alguna vez salió con la idea loca de hacer un banco. Naturalmente la reacción interna de muchos fue: “marica, no entregamos pedidos a tiempo y vamos a hacer un banco”. Sin embargo, salimos de la reunión comprometidos a construir el RappiPay.

4. Shocking rules: reglas que chocan para reforzar cultura

Una shocking rule es una regla que genera shock. Como hace shock, te obliga a preguntarte por qué existe. Cada vez que alguien pregunta, se afianza la cultura.

En 30X, si alguien hace un programa y no le gusta, se devuelve la plata. No se pregunta nada. Cuando alguien trae un problema, la respuesta es “devuelvan la plata” antes de que terminen la frase. Esto refuerza que están ahí para agregar valor, no para defender ventas malas.

Otra: cero detractores. Llega un detractor, se devuelve el dinero y el líder tiene que reunirse en Zoom con ese detractor para escuchar todos los problemas directamente. Esta solución no tiene cómo escalar, pero al principio hacés cosas que no escalan.

Una más: no contratamos gente que no sea AI first. Si en tres meses no estás usando inteligencia artificial, te vas. Esto ya lo hemos conversado anteriormente en Shocking rules, parte I y Shocking rules, parte II.

5. Vulnerabilidad como arma: cuando la cagas, decilo

Usar la vulnerabilidad como herramienta significa admitir cuando te equivocas. Hay organizaciones donde no se permite equivocarse, entonces todos se cubren las espaldas en lugar de resolver problemas.

Fernando, la persona encargada de social media en 30X, armó una automatización de Instagram donde cuando alguien seguía la cuenta, Fernando preguntaba qué querían aprender y les mandaba un libro. Al otro día empezaron a aparecer PDFs pirateados de libros completos.

La reacción correcta fue felicitarlo por proactividad y después admitir que la orden no fue clara. Después hacer un video contándole a todo el mundo que eres malo para comunicar. Cuando el líder admite errores públicamente, el equipo aprende a hacer lo mismo.

6. Meritocracia de ideas: la inteligencia colectiva gana

Lo más importante en una organización es la inteligencia colectiva. Un grupo de cinco personas es más inteligente que cualquier genio trabajando solo.

Cuando hacían el catálogo de restaurantes en Rappi, todo el mundo recomendaba lugares. Algunos competidores tenían esa tarea concentrada en pocas personas y se volvían mierda porque no aprovechaban la inteligencia colectiva.

Cuando haces brainstorming bien hecho, la gente saca ideas, las mejora, las itera. Si la cultura funciona, no importa de quién fue la idea. En Rappi había un chiste: cuando iban a implementar algo, todos decían “eso fue idea de Felipe (Villamarín)”. Era una forma de decir que no importaba de quién venía, iban a ejecutarla.

Esto es crítico cuando tenés un equipo crack. Si después de tres meses trabajando juntos las ideas siguen viniendo solo del líder, hay un problema. Entre más senior es el líder, menos contexto tiene. Cuando el CEO llega y todas sus ideas son un desastre, eso está bien. Significa que el equipo sabe más, tiene más contexto y hace las cosas mejor.

7. Maximizar el apalancamiento gerencial: trabajar desde el celular

Cuando eres manager de verdad, no haces nada. Trabajar desde el celular es una buena señal de que tienes buen managerial leverage.

Un equipo mal armado son cinco personas que todo el día te necesitan para hacer cosas. Si cada uno te toma 20% del tiempo, te caben cinco. Cuando tenés un equipazo que anda solo, cada persona te toma 2.5% del tiempo. Te caben 40: eso equivale a 40 compañías corriendo en paralelo.

La pregunta frecuente que me hacen es cómo hago para estar en tantas cosas. La respuesta: no hago nada. La clave no es delegar bien, es reclutar equipos que no necesiten que les digas qué hacer.

8. Liderar con contexto cuando el equipo es maduro, con métricas siempre

Hay CEOs de tiempo de paz y CEOs de guerra. En guerra es 100% micromanagement. En paz, dejás que la gente haga. La forma correcta depende de qué tan maduro es el equipo.

Si el equipo es maduro, no querés charlar nunca y te sorprenden con resultados. Si no es tan maduro, la instrucción es copiar a los que saben y después innovar. El equipo puede hacer lo que quiera con contexto, pero las métricas se controlan al día, al minuto, al instante.

9. Propósito superior: misioneros viven más felices

Hay un propósito que funciona desde hace tiempo: toda la gente que trabaja en 30X va a emprender algún día. Eso le da un propósito propio fuerte. Pero falta trabajar más el propósito de la organización para que sientan un bien mayor.

En cualquier organización es mejor tener misioneros que mercenarios. Los misioneros viven más felices. El problema es que uno no se puede mentir. En algunos negocios eres mega misionero, en otros mega mercenario. Cuando querés hacer una cultura de alto impacto, la cultura va a ser igualita a vos.

10. La máquina se construye a sí misma: modelar el comportamiento exacto

Una cultura de alto impacto se autorrefuerza y se mejora sola. La regla fundamental: cuando como líder admitís un comportamiento por debajo del estándar, seteaste un nuevo estándar.

Si estás en una reunión, alguien hace una huevonada y no decís nada, ese es tu nuevo estándar de cultura. Como ser excelente en todo es desgastante, vos priorizas una lista de 10 cosas que hay que hacer bien. De esas 10, en tres tienen que ser excelentes. En esas tres, cero tolerancia. La máquina se construye a sí misma cuando el líder modela exactamente el comportamiento que quiere ver en toda la organización. Sin excepciones.