Cómo hacen negocios los gringos
Guía práctica para latinos que van a hacer negocios en Estados Unidos.
He conocido fundadores de base tecnológica latinos que, cuando se reúnen con inversionistas en Silicon Valley, llegan más preparados que un kumis, para reuniones que en su cabeza durarían hasta horas, pero que se terminan al cabo de 20 minutos, mucho más rápido de lo que esperaban, y a los días o a la semana les llega el term sheet o la transacción de la inversión que levantaron.
Esa es la primera lección sobre hacer negocios con estadounidenses: la informalidad no significa falta de seriedad. Significa que no tienen paciencia para el protocolo.
“How are you?”
El “How are you?” al inicio de cada llamada, cada correo, cada reunión funciona como protocolo social que lubrica la conversación para llegar rápido al punto. La respuesta correcta siempre es “Good, thanks” y seguir adelante. He visto founders latinoamericanos contestar con honestidad (”la verdad ando estresado, el producto tiene un bug que no resolvemos”) y la cara del gringo al otro lado es un poema.
Ben Horowitz cuenta en The Hard Thing About Hard Things que su mayor mejora como CEO fue el día que dejó de ser demasiado positivo. La revelación le llegó cuando su cuñado Cartheu, que trabajaba como técnico de línea en AT&T, le dijo sobre un ejecutivo senior:
“Yeah, I know Fred. He comes by about once a quarter to blow a little sunshine up my ass.”1
La cultura corporativa estadounidense premia la actitud positiva, y Horowitz advierte que esa presión termina destruyendo la confianza de tu equipo si lo único que haces es proyectar optimismo sin sustancia. Si te preguntan cómo vas y contestas con un problema, estás rompiendo el protocolo. Que eso sea sano o no es otra conversación, pero así funciona.
Trabajan más de lo que aparentan
La oficina de las startups gringas tiene mesa de ping pong, cerveza artesanal en la nevera y el CEO anda en sudadera. Pero los estadounidenses trabajan en promedio 1,800 horas al año, unas 20% más que los europeos. No tienen ley federal que limite las horas semanales. El concepto de “vacaciones ilimitadas” que popularizaron Netflix y compañías de Silicon Valley suena generoso hasta que te das cuenta de que los empleados terminan tomando menos días que antes, porque nadie quiere ser el que se fue tres semanas cuando el resto del equipo estaba reventándose para cumplir un deadline2.
Reed Hastings lo documentó en No Rules Rules: la libertad que Netflix ofrece a sus empleados funciona porque viene con una expectativa implícita de rendimiento brutal. Si cumples, nadie te pregunta cuántas horas trabajaste ni desde dónde. Si no cumples, no hay plan de mejora ni segunda oportunidad. Estás afuera3.
La franqueza tiene límites invisibles
Ray Dalio construyó Bridgewater Associates, el hedge fund más grande del mundo, sobre el principio de “radical transparency”. Todas las reuniones se graban y cualquier empleado puede verlas. Los asistentes se califican entre sí en tiempo real con iPads usando una herramienta llamada “The Dot Collector”. En su charla de TED de 2017, Dalio contó que un empleado le mandó un correo calificándolo con D- después de una reunión, y en vez de sancionarlo, Dalio circuló el correo a toda la empresa4.
Los gringos te van a decir con una sonrisa que tu idea tiene problemas. Te van a dar feedback directo sobre tu producto, tu pitch, tu modelo de negocio. Pero si vos les decís “eso que acabas de proponer es una estupidez”, se acabó la relación. La franqueza estadounidense funciona en una sola dirección: hacia lo constructivo. Puedes decir:
“I see your point, however I think we should consider...” pero nunca “You’re wrong.”
Aunque lo estén.
El apretón de manos y la burbuja
En 2004, Mark Zuckerberg llegó intencionalmente tarde a una reunión con Sequoia Capital en pijama y presentó un PowerPoint titulado “The Top Ten Reasons You Should Not Invest”, con slides que incluían “We have no revenue” y “We showed up at your office late in our pajamas”5.
Sequoia no invirtió. Ocho años después, durante el IPO de Facebook, Zuckerberg se presentó ante inversionistas de Wall Street con su saco de siempre, y el analista Michael Pachter de Wedbush Securities dijo en Bloomberg TV que era “a mark of immaturity”. El mundo tech se burló de Pachter. Zuckerberg no se cambió de ropa.
Las reglas de vestimenta en Estados Unidos dependen de la industria, la ciudad y la compañía. Lo que sí es universal: el espacio personal. Un founder mexicano o colombiano que saluda con abrazo y beso va a generar incomodidad inmediata. El protocolo es apretón de manos firme, contacto visual, sonrisa, y metro y medio de distancia. Nada más.
Keith Ferrazzi, autor de Never Eat Alone, lo resume con una frase:
“The currency of real networking is not greed but generosity.”
Las relaciones de negocios en Estados Unidos se construyen a través de almuerzos cortos, seguimiento por correo y presentaciones mutuas, pero Ferrazzi insiste en que la lógica de fondo tiene que ser dar antes de recibir, sin llevar un marcador mental de favores. En Latinoamérica cerramos negocios en un asado de cuatro horas. En Estados Unidos los cierran en un café de 20 minutos si los números cuadran. Pero el café de 20 minutos es solo el primer punto de contacto.
Lo que importa está en el follow up
La diferencia más grande que he visto entre cómo hacemos negocios en Latinoamérica y cómo lo hacen los gringos está en lo que pasa después de la reunión. En nuestros países, una buena reunión se celebra. En Estados Unidos, una buena reunión se ejecuta. El follow up dentro de las 24 horas con un correo que resuma lo acordado, los próximos pasos y quién es responsable de qué es la norma. Si no mandas ese correo, la reunión no existió.
Mark Suster, managing partner de Upfront Ventures, escribió un post que se volvió referencia en Silicon Valley: “Invest in Lines, Not Dots”. Su argumento es que los inversionistas no toman decisiones basándose en una sola reunión (un punto), sino en el patrón que se forma con interacciones repetidas a lo largo del tiempo (una línea). Cada seguimiento, actualización e hito en el que cumples lo que dijiste que ibas a hacer, estás agregando un punto a esa línea. El negocio se cierra en la bandeja de entrada, no en la sala de conferencias6.
Hacer negocios con gringos se aprende haciéndolo. Pero si tuviera que resumir todo en una sola idea: ellos respetan tu tiempo exactamente en la medida en que vos respetes el de ellos. Llegá puntual, ve al punto, cumple lo que prometes y manda el correo al día siguiente. Todo lo demás es decoración.
Todo lo que describí en este artículo (la franqueza calibrada, el seguimiento implacable, la velocidad para cerrar) se aprende en la práctica, no leyendo sobre el tema.
Por eso creamos un programa de negociación presencial, diseñado para ejecutivos que negocian M&A, partnerships críticos y acuerdos de alto riesgo. Aprende A prepararte de forma estratégica (definir tu BATNA, mapear incentivos ocultos, construir apalancamiento antes de sentarte a la mesa) y aplícalo en clínicas de casos reales con feedback de negociadores de Harvard.
Hours worked by OECD countries