Compañías que nos encantan: Uber y el mindset de hypergrowth
Algunas estrategias son súperagresivas, megalómanas e híperambiciosas, pero funcionan
Considero que la diferencia abismal entre las compañías que crecen en serio y las que se estancan es que las primeras eliminan creencias limitantes.
Algunos ejemplos concretos de creencias limitantes:
No puedo expandir a mercados donde no tengo regulación aprobada.
No puedo competir contra jugadores globales
Mi mercado es demasiado pequeño
La mayoría de las veces, esas son historias que te contás a vos mismo para evitar hacer cosas.
Uber fue el caso de estudio más incisivo de esto que haya visto. Muestra exactamente cómo una compañía que elimina creencias limitantes puede llegar a 70 países en ocho años.
Hace años que estudio a Uber. Pasé tiempo pensando acerca de cómo funcionaba su máquina de crecimiento. Y lo que aprendí de esa máquina lo he intentado replicar, mejorar, entender sus límites. Un mindset industrializado de hipercrecimiento.
La obsesión que empieza en una creencia
Comenzó con Travis Kalanick y Garrett Camp mirando un problema simple: en París, en 2008, no podían conseguir un taxi. Y de eso de esa frustración simple, nació una máquina que empezó a crecer “first slowly, then suddenly”. Uber es una máquina que asume como punto de partida que puede expandir a cualquier mercado porque el regulador no puede parar lo que la gente ama. Lanzo primero y legalizo después.
En mi opinión, esa es la materalización de una ausencia delirante de creencias limitantes, una convicción tan fuerte que los obstáculos se vuelven invisibles. O mejor dicho, se vuelven problemas técnicos, no limitaciones existenciales.
He trabajado con cientos de founders en Latinoamérica. Y el patrón es consistente: piensan en términos de barrio a barrio, de ciudad a ciudad. Pensamiento lineal, contrario a la lógica asimétrica de venture capital.
El playboook
Considero que lo llamavito en el caso de Uber es que fueron capaces de sistematizar la la expansión. Tomaron un acto desordenado de crecimiento para convertirlo en un sistema replicable, predecible, obsesivamente optimizado.
En los primeros años, la expansión era artesanal. Cada ciudad era un proyecto único. Pero eventualmente desarrollaron un playbook que se convirtió en legendario. Un sistema con tal nivel de detalle que podían lanzar en una ciudad nueva prácticamente de piloto automático.
Primero, lanzaban una ciudad en silencio, sin hacer ruido y sin comunicado de prensa, contratando embajadores locales que reclutaban drivers y usuarios. Repartían primeros viajes gratis para crear densidad de personas y conductores para que el sistema tuviera la masa crítica para funcionar.
Segundo, ignoraban las amenazas legales porque si esperas a que reguladores aprueben, terminas lanzando 10 años después cuando el contexto cambió y ya no importa. La tecnología suele moverse más rápido que la regulación. Al llegar las autoridades, ya había millones de usuarios pidiendo que Uber se quedara.
Tercero, dieron subsidios agresivos del lado de la oferta y la demanda: capturar mercado primero, rentabilizar después.
Creo que entendieron muy bien cómo industrializar la manera de cómo lanzar en simultáneo en ciudades paralelas.
Para comienzos de 2017, operaban en más de 70 países y casi 450 ciudades. La valuación había escalado de US$3,5 mil millones en 2013 a más de US$68 mil millones en 2016, un crecimiento de casi 20x en tres años.
El flywheel
En mi experiencia, es lo que más cuesta.
En un marketplace, si lo hacés bien, construís un flywheel que se vuelve imparable. Cada elemento alimenta el siguiente, y si el balance es correcto, el momentum es exponencial.
En Uber, el flywheel era:
Más demanda de pasajeros → Más conductores se unen → Mejor cobertura → Tiempos de espera más cortos → Producto más atractivo → Precios más bajos → Más pasajeros → Más revenue.
Lo que Uber entendió es que la red se vuelve más fuerte con cada participante añadido, siempre que haya balance y simetría entre la oferta y la demanda, y siempre que el producto funcione a tiempo: el pasajero que espera veinte minutos tal vez no regresa a la aplicación.
El downside de la agresividad
Uber operó bajo unos constructos tóxicos, autodestructivos e innexcusables. Algunos de ellos:
En los “Uber Files” —124,000 documentos filtrados que cubrieron mala praxis de la compañía entre 2013 a 2017— quedó evidencia de cómo la agresión hacía parte del manual.
Cuando protestas violentas estallaron en París en enero de 2016 contra Uber, Travis Kalanick sugirió enviar conductores a contraprotestas a pesar de advertencias explícitas de sus ejecutivos sobre el riesgo de violencia. Según los Uber Files, Kalanick respondió que 'la violencia garantiza éxito' y que valía la pena el riesgo.
Una ingeniera llamada Susan Fowler publicó un texto describiendo discriminación sistemática, acoso sexual, y managers de alto desempeño siendo protegidos mientras violaban políticas básicas al interior de la compañía.
Esa sociopatía empresarial, sin embargo, funcionó: Uber capturó mercados que parecían imposibles tales como Francia, Italia, España, donde los taxis tenían sindicatos poderosos, conexiones políticas, protecciones de décadas mediante agresión, subsidios y velocidad que dejaba a los incumbentes desorientados.
Reflexiones finales
Muy a pesar de las molestias que pueda generar la agresividad de la estategia de Uber, si hay algo que me parece valioso es su iteración disciplinada y convertirse en punta de lanza en un negocio que antes no existía: que la gente se montara en autos de desconocidos para llegar a su destino.
De ahí surgen varias preguntas muy válidas: ¿es posible tener una cultura de hipercrecimiento que no sea tóxica? ¿Cuando miras a Uber te inspiras o ves una alerta de comportamientos que quieres evitar a toda costa en tu compañía? ¿Cómo crear un playbook que entienda las necesidades de cada mercado?
Si te interesa conocer a profundidad alguna qué pienso sobre Uber, qué cosas considero que hizo bien, y cómo utilizamos estrategias similiras y que adaptamos a la realidad latinoamericana expandiendoS Rappi, esta semana tuve la oportunidad de contar un análisis detallado sobre esos y otros temas relevantes relacionadas con startups y crecimiento de compañías en la Growth Rockstar Conference, que puedes mirar completa en el enlace de abajo👇🏽.
La exposición que hiciste de la expansión de Uber, Me parece que fue muy oportuna, en Colombia tenemos una gran falla en nuestro modelo de emprendimiento Y es que pensamos en pequeño, muchas veces nos da miedo pensar a nivel global. Y como tú lo abordas, lo haces ver más fácil de lo que podemos pensar, ciertamente hay trabajo duro detrás de todo, pero tenemos talento para hacerlo