Crear cultura versus adoptar cultura
La diferencia entre hacer negocios entre Bogotá, México y San Francisco
Poncho de los Ríos pasa su tiempo entre San Francisco y Latinoamérica. Andrés Bilbao lleva años trabajando con equipos en Colombia y Estados Unidos. Los dos hemos visto la misma película: fundadores latinoamericanos que llegan a SV con ideas sólidas, tracción y capital suficiente, pero que terminan estrellándose contra algo invisible. Algo que los pitch decks no capturan y que los inversores rara vez verbalizan.
Ese algo es cultura.
Hemos visto a fundadores y fundadoras latinoamericanos arruinar su proceso de fundraising porque durante las negociaciones sugirieron “tomarse un tiempo para pensarlo”. El VC interpretó eso como falta de convicción. En Bogotá, esa misma frase habría demostrado prudencia. En San Francisco, sonó a cobardía.
Las diferencias entre hacer negocios en Colombia y México versus San Francisco van más allá de los husos horarios y los modelos de negocio. Se trata de velocidades distintas, jerarquías opuestas y formas completamente diferentes de construir confianza.
La velocidad como sistema operativo
En Silicon Valley existe un mantra pintado en las paredes de Facebook: “Done is better than perfect”. Esta filosofía refleja una diferencia fundamental: mientras muchas empresas latinoamericanas optimizan para consenso y planificación extensa, en SV se optimiza para velocidad de ejecución e iteración rápida.
La velocidad en San Francisco funciona como sistema operativo, donde lanzar rápido, iterar y corregir sobre la marcha supera en valor a cualquier estrategia de perfección inicial. En contraste, en América Latina la toma de decisiones es a menudo un proceso más lento y colectivo con tendencia a buscar consenso, especialmente entre ejecutivos de alto nivel, reflejando la importancia de construir acuerdos y evitar conflictos.
Rappi absorbió esta mentalidad cuando pasó por Y Combinator en 2016. Tras graduarse del programa, la compañía rápidamente captó la atención de VCs estadounidenses. Andreessen Horowitz hizo su primera inversión en Latinoamérica con Rappi en julio de 2016. Adoptó el ethos de “move fast and break things” de Silicon Valley: empujando límites, creciendo rápido al enfocarse en desarrollo algorítmico. Para 2019, Rappi había recibido mil millones de dólares de SoftBank, la inversión más grande para una startup latinoamericana hasta ese momento, y operaba en nueve países.
En Colombia y México, la velocidad se construye diferente. Las empresas latinoamericanas típicamente siguen estructuras jerárquicas donde el poder de decisión se concentra en líderes senior. Los procesos de decisión son más lentos, con múltiples capas de validación y énfasis en construir consenso entre ejecutivos antes de ejecutar cambios importantes. Esta dinámica cultural refleja siglos de “power distance” - el término académico que describe qué tanto las personas en una sociedad aceptan que el poder se distribuya de forma desigual.
La pregunta que deberías hacerte como fundador: ¿cuántas reuniones necesitas para tomar una decisión que podría revertirse si sale mal?
Jerarquía, o cuando la estructura plana choca con siglos de cultura
Una de las ideas más exportadas del Valley es la de las “estructuras planas”. Equipos donde cualquiera puede desafiar a cualquiera, donde los ingenieros hablan directo con los fundadores y donde las mejores ideas ganan sin importar de quién vengan.
Suena hermoso. En la práctica, implementarlo en Latinoamérica choca contra barreras específicas. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, que encuestó a más de 1,000 empleadores globales representando 14 millones de trabajadores, identificó que en América Latina y el Caribe aproximadamente el 50% de las empresas señalan las culturas organizacionales como una de las principales barreras para la transformación empresarial. En Colombia específicamente, el 61% de las firmas citan marcos regulatorios obsoletos o inflexibles como barreras, pero en Argentina, el 48% apunta a las culturas organizacionales y la resistencia al cambio.
En el ranking 2025 de Great Place to Work, que representa la experiencia de 4,3 millones de empleados en más de 30 países latinoamericanos, se encontró que las empresas destacadas se distinguen por su capacidad de adaptación: el 93% de los colaboradores de las empresas top dijeron que sus colegas se adaptan con rapidez al cambio, comparado con solo el 64% del promedio del mercado.
Este es el balance incómodo: jerarquías formales que coexisten con creatividad. A diferencia de las estructuras más planas comunes en empresas estadounidenses, entender este equilibrio ayuda a los líderes a fomentar un diálogo abierto mientras aún respetan los roles formales.
En San Francisco, un ingeniero junior puede interrumpir una presentación del CEO para señalar un error en los supuestos del modelo financiero. En Bogotá o Ciudad de México, ese mismo ingeniero probablemente te mande un mensaje privado después de la reunión. Ambas aproximaciones tienen valor. El primero optimiza para velocidad y corrección inmediata. El segundo preserva jerarquías que, bien usadas, generan estabilidad y claridad de roles.
Platzi, fundada en Colombia por Freddy Vega y Christian Van Der Henst (Guatemala) en 2013, pasó por Y Combinator Winter 2015. Platzi bootstrapeó desde el inicio; en 2014 generaban más de un millón de dólares en ingresos sin capital externo, algo que Vega describió como excepcional cuando llegaron a YC:
“Asumimos que nunca podríamos levantar capital e hicimos la compañía rentable... cuando llegamos aquí, descubrimos que es la excepción en lugar de la regla”.
Freddy ha hablado abiertamente sobre la filosofía de Platzi: “nunca paramos de aprender, lo que más queremos seguir aprendiendo es cómo crear una compañía que tenga impacto pero que sea compasiva”. En 2021 levantaron US$62 millones en Serie B, y hoy están en el top 5% de empresas de Y Combinator. La compañía ha logrado mantener tasas de completitud de cursos del 70-90%, versus el 7-10% de MOOCs tradicionales, precisamente porque adaptó prácticas de SV (clases con figuras de la industria, livestreaming en tiempo real) con una filosofía operativa que valora empatía y relaciones de largo plazo con su equipo.
Este enfoque compasivo refleja una diferencia fundamental entre culturas. Según Great Place to Work 2024, el 97% de los empleados en las mejores empresas latinoamericanas afirman que son tratados de manera justa sin importar su origen étnico, género u orientación sexual. La sensación de equidad es vital para una cultura empresarial inclusiva e innovadora. Cuando los empleados sienten que todos tienen las mismas oportunidades de ascenso, capacitación y remuneración, están más motivados para colaborar y dar lo mejor de sí.
¿Tu equipo realmente te dice cuando crees que estás equivocado, o solo asiente y luego lo discute en privado?
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