Enseñar a persuadir desde la adolescencia
Los pollos que aprendan a persuadir van a estar considerablemente adelantados frente a sus pares. Esta es nuestra apuesta con NEXT.
En 1984, un profesor de psicología de Arizona State University publicó un libro que tardó tres años en investigar. Para escribirlo, Robert Cialdini hizo algo que ningún académico de su nivel solía hacer: se fue de encubierto1. Trabajó como vendedor de autos usados, como recaudador de fondos para organizaciones sin ánimo de lucro, como telemarketer y como publicista. Quería entender qué hacía que las personas dijeran que sí. El resultado fue Influence: The Psychology of Persuasion, un libro que lleva más de siete millones de copias vendidas en 44 idiomas y que Charlie Munger, el socio de Warren Buffett, consideraba lectura obligatoria para cualquier persona de negocios.
Llevo años recomendando este libro a todo founder, vendedor y líder de equipo que conozco. Pero últimamente lo pienso desde un ángulo diferente: los jóvenes. Más específicamente, los jóvenes latinoamericanos que estamos formando en NEXT y en otros programas de emprendimiento. Porque la conclusión de años trabajando con adolescentes brillantes es que la mayoría llega con capacidades técnicas sorprendentes —aprenden a usar herramientas de inteligencia artificial en días, construyen MVPs funcionales en semanas— pero a esa edad muy pocos o ninguno saben persuadir.
Persuadir implica: vender una idea, convencer a un inversionista, reclutar a alguien talentoso para tu equipo, negociar con un partner, lograr que un usuario pruebe tu producto y vuelva. Todo eso es persuasión aplicada. Y en doce años de educación formal, la inmensa mayoría de nuestros jóvenes recibe exactamente cero horas de entrenamiento en eso.
Lo que aprendió Cialdini
Lo que hace que el trabajo de Cialdini sea tan valioso es su metodología. Durante tres años, se infiltró en organizaciones cuyo negocio depende de lograr que la gente diga que sí: concesionarios de autos, equipos de telemarketing, organizaciones de caridad, cultos religiosos, agencias de publicidad. Quería observar qué principios universales aparecían una y otra vez, independientemente de la industria o el contexto. Se enfocó en los mecanismos psicológicos profundos que hacen que un ser humano pase de “no me interesa” a “dónde firmo.”
Encontró seis2 principios que, según décadas de investigación posterior, operan de forma consistente en todas las culturas y contextos: reciprocidad, compromiso y consistencia, prueba social, autoridad, simpatía y escasez. Cada uno de ellos funciona como un atajo cognitivo —una ruta rápida que el cerebro usa para tomar decisiones sin tener que analizar cada variable desde cero— y cada uno de ellos es explotado de forma sistemática por las personas y organizaciones más persuasivas del mundo.
He observado que los mejores founders que conozco, incluyendo a varios con los que trabajé en Rappi y en las más de cien compañías en las que he invertido, usan estos principios de forma intuitiva. Algunos nunca leyeron a Cialdini. Simplemente desarrollaron la habilidad de persuadir a través de prueba y error, porque el mercado los obligó. Pero esa habilidad no debería depender de la suerte o del contexto. En mi opinión, es una habilidad que debería enseñarse de forma deliberada, y debería enseñarse mucho antes de los 25 años.
Los seis principios
El primer principio es reciprocidad: las personas sienten la obligación de devolver lo que reciben. Cialdini documenta un estudio fascinante en restaurantes donde un mesero que regalaba un simple caramelo de menta con la cuenta aumentaba las propinas un 3%. Si regalaba dos, las propinas no se duplicaban: se cuadruplicaban, un 14% de aumento. Pero lo más interesante es que si el mesero daba un caramelo, empezaba a alejarse de la mesa, se detenía, volvía y decía “para ustedes que son tan amables, les traigo otro”, las propinas subían un 23%. El tamaño del regalo importaba menos que el gesto de hacerlo personal e inesperado.
Para un joven founder, la reciprocidad es probablemente el principio más inmediato y poderoso. Cuando en NEXT les pedimos a los estudiantes que validen sus ideas con usuarios, los que aprenden a dar algo primero —una herramienta gratuita, un consejo útil, una muestra de su producto— antes de pedir feedback o compromiso, obtienen resultados dramáticamente mejores que los que llegan con la mano extendida desde el primer contacto. Es contraintuitivo para un adolescente que está acostumbrado a que la transacción funcione al revés: yo pido, alguien me da. Cialdini demuestra que la ruta más efectiva es exactamente la inversa.
El segundo principio es compromiso y consistencia: una vez que alguien toma una posición pública sobre algo, siente una presión interna enorme por actuar de forma coherente con esa posición. Cialdini cita un estudio donde pedir a los pacientes de un centro médico que ellos mismos escribieran la fecha de su próxima cita —en lugar de que lo hiciera la recepcionista— redujo las inasistencias un 18%. El acto de escribirlo con su propia mano creaba un micro-compromiso que cambiaba su comportamiento posterior. Para un adolescente que está construyendo un producto, entender esto es transformador: lograr que un usuario haga un compromiso pequeño y voluntario —registrarse, responder una encuesta, compartir el producto con un amigo— hace mucho más probable que ese usuario se quede a largo plazo que cualquier descuento o promoción.
El tercer principio es prueba social: en situaciones de incertidumbre, las personas miran lo que hacen los demás para decidir qué hacer ellas. Esto explica por qué las startups que muestran testimonios, números de usuarios y casos de éxito convierten más que las que solo hablan de las características de su producto. Cuando en NEXT un equipo de estudiantes presenta su proyecto en Demo Day y puede decir “ya tenemos 50 usuarios que lo probaron y esto es lo que opinaron”, la reacción del público —fundadores, inversionistas, mentores— es radicalmente distinta a cuando dicen “creemos que esto le va a gustar a la gente.” La prueba social convierte especulación en credibilidad, y es una habilidad que se puede practicar desde los 15 años si alguien te enseña a buscarla.
El cuarto principio es autoridad: las personas tienden a seguir el criterio de quienes perciben como expertos o figuras de conocimiento. Cialdini documentó cómo un simple cambio en la presentación de un profesional —mostrar diplomas en la pared, mencionar credenciales al inicio de una conversación— podía aumentar dramáticamente la tasa de cumplimiento de sus recomendaciones. Para un joven emprendedor de 16 años, esto plantea un problema interesante: ¿cómo generas autoridad cuando no tenés título, ni experiencia laboral, ni trayectoria pública? A través de resultados concretos y conocimiento específico.
El quinto principio es simpatía: nos dejamos persuadir más fácilmente por personas que nos caen bien. Y los factores que generan simpatía son predecibles: similitud, elogios genuinos y cooperación hacia objetivos comunes. Este principio es importante para los jóvenes latinoamericanos porque nuestra cultura ya tiene una ventaja natural aquí: la calidez, la capacidad de conectar emocionalmente, el valor que le damos a las relaciones personales. Eso es un activo de persuasión enorme que muchas veces subestimamos por considerar que es “soft” o que no tiene que ver con los negocios. Cialdini demuestra lo contrario con décadas de investigación.
Y el sexto principio es escasez: valoramos más lo que percibimos como limitado o en riesgo de desaparecer. Cialdini cita el caso de British Airways, que en 2003 anunció que cancelaría sus vuelos del Concorde entre Londres y Nueva York porque habían dejado de ser rentables. Al día siguiente, las ventas se dispararon. El avión no volaba más rápido, el servicio no había mejorado, el precio no había bajado. Simplemente se había convertido en un recurso escaso, y eso bastó para que la gente lo quisiera más. Para un joven que está lanzando un producto, entender cómo la escasez genuina —plazas limitadas en una versión beta, acceso anticipado para los primeros usuarios, una oferta que tiene fecha de vencimiento real— puede acelerar decisiones de compra que de otra forma se postergarían indefinidamente.
Persuasión como infraestructura del builder
En la Universidad del Rosario me preguntaron una vez qué deberían aprender los jóvenes en la universidad. Mi respuesta fue directa: cómo vender, cómo pensar sobre el riesgo y cómo invertir, no solo ahorrar3 Esas tres habilidades —que son fundamentalmente habilidades de persuasión— están ausentes del currículo de la inmensa mayoría de los colegios y universidades de Latinoamérica. Y, sin embargo, son las que determinan si un proyecto sobrevive o muere.
Pensá en la secuencia que atraviesa cualquier emprendedor: primero tiene que convencerse a sí mismo de que vale la pena intentarlo. Después tiene que convencer a un cofundador de que se sume. Después tiene que convencer a usuarios de que prueben el producto. Después tiene que convencer a inversionistas de que pongan dinero. Después tiene que convencer a empleados talentosos de que dejen sus trabajos seguros y se unan a algo incierto. En cada una de esas etapas, la variable crítica no es la calidad del producto: es la capacidad de la persona de hacer que otros digan que sí. Y esa capacidad tiene fundamentos científicos que se pueden enseñar, practicar y mejorar de forma sistemática.
Charlie Munger, que falleció en 2023 a los 99 años, decía que Cialdini era uno de los pensadores más importantes para cualquier persona que quisiera entender cómo funciona el mundo real.
Lo que Munger entendía, y que muchos sistemas educativos ignoran, es que la persuasión no es manipulación. Cialdini es muy claro en esto a lo largo de todo su trabajo: los seis principios pueden usarse de forma ética o no ética, y la diferencia está en si estás creando valor genuino para la otra persona o simplemente extrayendo algo para vos. Un mesero que regala una porción de panes extra porque genuinamente quiere que el cliente tenga una buena experiencia está usando la reciprocidad de forma ética. Un vendedor que regala algo para generar una deuda emocional que después cobra con presión está manipulando. La diferencia es la intención y la transparencia, y eso también se puede enseñar.
Lo que veo cuando un adolescente aprende a persuadir
En NEXT, los estudiantes llegan con mucha energía técnica: quieren construir cosas, saben usar herramientas de inteligencia artificial, diseñan interfaces en días. Pero cuando llega el momento de validar con usuarios reales, de presentar su proyecto en Demo Day, de pedir feedback a un mentor que tiene quince minutos y cero obligación de ser amable, muchos se paralizan.
Los que cruzan esa barrera —y es fascinante verlo en tiempo real— cambian de una manera que va mucho más allá de la habilidad de hacer un pitch. Desarrollan lo que yo llamaría una confianza operativa: la certeza de que pueden hacer que las cosas pasen a través de la comunicación efectiva con otras personas. Saben pedir ayuda sin que suene a limosna (reciprocidad: primero dan valor). Saben generar compromiso gradual en un usuario potencial (consistencia: empiezan con una pregunta pequeña). Saben mostrar evidencia de que otros ya confían en lo que están construyendo (prueba social). Saben posicionarse como personas que entienden profundamente un problema específico (autoridad por conocimiento, no por título). Saben conectar con la gente desde la autenticidad (simpatía). Y saben crear urgencia legítima para que las decisiones no se posterguen eternamente (escasez).
Cada uno de esos comportamientos corresponde exactamente a uno de los seis principios de Cialdini. La diferencia es que estos adolescentes los aprendieron haciendo, no leyendo. Construyeron un producto, lo pusieron frente a personas reales, fracasaron, ajustaron, volvieron a intentar, y en el proceso internalizaron los mecanismos de la persuasión efectiva de forma orgánica. Eso es exactamente lo que Cialdini hizo durante sus tres años de trabajo de campo encubierto: aprender persuasión observando y practicando, no solo estudiando.
La persuasión como déficit estructural de Latinoamérica
El World Economic Forum estimó que el 40% de las habilidades laborales actuales van a cambiar antes de 20304. Pero hay una habilidad que no va a cambiar, que no ha cambiado en los cuarenta años desde que Cialdini publicó Influence, y que probablemente no va a cambiar mientras los seres humanos sigan siendo seres humanos: la capacidad de entender qué motiva a otra persona y comunicarse de forma que esa motivación se active.
Paul Graham, fundador de Y Combinator, escribió hace poco que en la era de la inteligencia artificial, donde cualquiera puede hacer cualquier cosa, el gran diferenciador va a ser el criterio para elegir qué hacer.
Estoy de acuerdo. Pero agregaría que el segundo gran diferenciador va a ser la capacidad de convencer a otros de que lo que elegiste hacer vale la pena. Podés tener el mejor criterio del mundo, pero si no podés articular tu visión de forma que otros quieran sumarse, te quedás solo con una idea buena que nadie ejecuta.
En Latinoamérica tenemos 163 millones de jóvenes entre 15 y 29 años y una tasa de desempleo juvenil que triplica la de los adultos, un ecosistema emprendedor que crece cada año —Colombia subió al puesto 36 global en el Startup Ecosystem Index 20255 pero donde la supervivencia de los emprendimientos juveniles a largo plazo sigue siendo críticamente baja. Considero que una parte significativa de ese problema es un déficit de persuasión: jóvenes con ideas válidas, capacidades técnicas reales y motivación genuina, que no logran convertir todo eso en tracción porque nadie les enseñó los fundamentos de cómo hacer que la gente diga que sí.
Cialdini dedicó su carrera a documentar esos fundamentos con rigor científico. Están ahí, accesibles, probados en docenas de culturas y contextos. Lo único que falta es integrarlos en cómo formamos a la próxima generación.
Enseñar a construir y enseñar a convencer
Cuando creamos NEXT, la premisa fundacional fue que se aprende construyendo. Sigo creyendo eso. Pero después de varias cohortes y de ver los patrones de éxito y frustración de cientos de jóvenes, ajustaría la frase: se aprende construyendo y convenciendo. El MVP que nadie ve, que nadie prueba, que nadie compra, no enseña casi nada. El MVP que un adolescente tiene que defender frente a usuarios escépticos, frente a mentores duros, frente a un Demo Day con founders reales en la audiencia, ese MVP enseña más en ocho semanas que cuatro años de cualquier carrera universitaria sobre lo que significa crear valor en el mundo real.
Cada vez que un estudiante de NEXT logra que un desconocido pruebe su producto, está practicando reciprocidad. Cada vez que consigue que un usuario se comprometa a dar feedback semanal, está practicando consistencia. Cada vez que presenta su proyecto mostrando cuántas personas ya lo usan, está practicando prueba social. Cada vez que demuestra que entiende el problema mejor que su audiencia, está construyendo autoridad. Cada vez que conecta emocionalmente con un mentor que termina ofreciéndole su tiempo gratis, está activando simpatía. Y cada vez que abre inscripciones con plazas limitadas para su versión beta, está usando escasez.
Todo eso está en un libro de 1984 que se sigue vendiendo porque los principios que describe son tan fundamentales para la naturaleza humana que no envejecen. Lo que sí envejeció es el modelo educativo que pretende que esos principios no existen o que son “cosas de vendedores” que no merecen espacio en un currículo serio. Cada vez que escucho ese argumento pienso en Cialdini trabajando de encubierto en concesionarios de autos para entender algo que la academia no le podía enseñar desde un laboratorio. A veces hay que ensuciarse las manos para aprender lo que importa.