La ambición sin techo de Santiago Gómez de Simetrik

Cómo se resuelve la caja negra de las empresas que transaccionan montos difíciles de calcular

En 2017, Santiago Gómez y Alejandro Casas tenían 26 años, una oficina pequeña y un plugin de Chrome que le agregaba un botón de compra a la página de Zara en Colombia, porque Zara todavía no tenía e-commerce en el país. El plugin llegó a soportar 30 o 40 páginas, sin negociar con ninguna marca, sin monetizar. Era una prueba de hipótesis pura: las compras por internet en Latinoamérica estaban rotas porque la gente no se podía probar la ropa antes de usarla.

Escucha la conversación completa con Santiago de Simetrik.

Cuando no pudieron traccionar más, pivotearon hacia una subscription box tipo Stitch Fix, donde le mandaban ropa a la casa cada mes y el cliente se quedaba con lo que quería. Con eso entraron a Y Combinator en la cohorte Winter 18’, crecieron a US$40 o US$50 mil en tres meses, y al salir a levantar capital descubrieron que nadie los quería financiar.

“Todo el mundo te dice que el fundraising es un sí por cada 50 nos, pero no era eso. Era sentir que estábamos yendo contra la corriente.”

En mayo de 2018 decidieron parar. Tenían 50 mil dólares en el banco, quemaban cinco mil al mes entre tres ingenieros y una diseñadora (los dos cofundadores no tenían salario), y la decisión más difícil fue aceptar que Ropeo no tenía futuro.

En psicología existe un sesgo documentado: nos duele más perder algo de lo que nos alegra ganarlo. Es la razón por la que alguien que lleva 10 minutos esperando un bus puede quedarse media hora más en vez de tomar un taxi que puede pagar, porque abandonar esos 10 minutos ya invertidos se siente como una pérdida concreta.

En el emprendimiento pasa lo mismo. Santiago miraba Ropeo y sentía que iba a botar a la basura algo gigante, cuando, en retrospectiva, comparado con lo que construyó después, no era nada. Pero además estaba la dimensión social: acababan de volver de Y Combinator, que en 2018 era todavía más aspiracional de lo que es hoy en Colombia, y la vergüenza de decirle a la familia y a los amigos que eso no había funcionado pesaba tanto como la decisión financiera.

“Yo creo que ese es el problema de muchos emprendedores, que están enamorados de las soluciones y no de los problemas. Que suena clichésudo, pero es una realidad.”

Cuando mira hacia atrás, Santiago ve el cierre de Ropeo como uno de los momentos formativos más importantes de su carrera, porque le enseñó algo que sigue aplicando hoy como CEO de una empresa de US$115 millones en capital levantado: hay que desprenderse de las cosas para dejar que las nuevas pasen. Le pasa constantemente con su equipo de ventas, donde un vendedor puede estar pegado a una oportunidad durante meses porque ya invirtió mucho en ella, cuando parte de la razón de que haya sido tan difícil es que simplemente no era un buen fit.

Simón Borrero y la cajita negra de Rappi

Después de cerrar Ropeo, Santiago fue a sentarse en la oficina de Simón Borrero en Bogotá. Lo conocía desde Endeavor, donde Santiago había trabajado antes de emprender, y le contó que habían cerrado y estaban buscando qué hacer. Lo que Santiago recuerda de esa reunión es que Simón fue la primera persona que no le preguntó qué iban a hacer con la ropa que les quedaba del inventario. Todos los demás hacían la misma pregunta sobre el pasado. Simón dijo algo diferente:

“A mí no me importa qué van a hacer con Ropeo, olvídense de eso. La pregunta es qué van a hacer de ahora para adelante.”

Y después les planteó tres problemas que tenía Rappi: fraude de tarjetas de crédito, fraude de rappitenderos, y lo que internamente llamaban “la cajita negra”, que era un pedazo enorme de la caja que nadie podía conciliar porque los flujos financieros en tiempo real eran increíblemente difíciles de rastrear.

A veces la caja negra era positiva, a veces negativa, y la realidad era que nadie tenía ni idea de dónde estaba esa plata. Simón les dio cuatro meses: vénganse para la oficina, traten de solucionarlo, y si logran hacer un producto, felicitaciones, seremos su primer cliente.

Santiago y Alejo no sabían absolutamente nada de control financiero. Venían de vender ropa por internet. Pero se metieron a la oficina de Rappi en octubre de 2018 y al segundo mes les dejaron de pagar porque el avance no era suficiente, aunque les permitieron seguir los cuatro meses completos. El problema era genuinamente complejo por la cantidad de casos distintos, pero fácil de definir: la plata está o no está, y le están cobrando a alguien lo que tienen que cobrarle o no.

Santiago dice que hicieron “la universidad en Rappi” porque hablaron con todos los medios de pago que usaba Rappi en Latinoamérica, y después “el doctorado con Mercado Libre”, que fue su siguiente cliente ese mismo año y hoy sigue siendo el más grande. Seis meses después de entrar a Rappi, tenían tres o cuatro clientes y estaban vendiendo en serio, resolviendo un problema que todo el mundo tenía.

Ambición sin techo

La paradoja del emprendedor, dice Santiago, es que siempre hay uno más grande que uno, y al mismo tiempo uno es mucho más grande de lo que se imagina. “Ni nos lo imaginamos ni nos lo imaginamos.” Lo que quiere decir con eso es que el mindset nunca fue llegar a un punto específico, pero tampoco fue creérsela antes de tiempo. Ha sido lo que él llama uncapped: sin límite, sin techo, sin una meta final que defina el éxito, sino un “hasta donde toque” permanente.

Eso incluye enfrentar el chip cultural de ser latinoamericano vendiendo en Estados Unidos, que Santiago reconoce abiertamente. Cuando hizo una reorganización interna el año pasado y quedó liderando todo el go-to-market de Simetrik, le empezó a reportar un VP de ventas gringo con años de experiencia en empresas grandes. Santiago recuerda sentir miedo:

“¿Será que esa persona me va a respetar? ¿Será que yo voy a poder estar en reuniones con estos gringos y darla y estar a la altura?”

Trabajó ese miedo con su coach y se dio cuenta de que todas esas barreras que se había inventado no existían. Terminó sacando al VP gringo de la empresa y descubrió que su VP de ventas de Latinoamérica era 10 veces mejor. “La gente es buena por lo que es, no de dónde viene o qué idioma habla.”

Cien cosas pequeñas que transforman una organización

Simetrik está usando inteligencia artificial internamente, y lo interesante es que su enfoque es exactamente lo opuesto al discurso grandilocuente de “el agente que reemplaza todo”. Santiago ve una ansiedad generalizada en la industria: todo el mundo dice que está haciendo cosas con IA, y hay un miedo en silencio de si están haciendo lo suficiente. Su respuesta es que el impacto viene de la acumulación de intervenciones pequeñas, no del proyecto transformador único.

Me encantó el ejemplo de los POVs (Point of View), un documento de ventas que Simetrik usa para cerrar clientes enterprise. Un POV incluye highlights de la industria del prospecto, regulaciones relevantes, un escenario actual con hipótesis de pérdidas financieras, un escenario posterior con Simetrik implementado, funcionalidades específicas que aplican, y credenciales relevantes de clientes similares.

Construir uno requería investigar el negocio de la empresa, revisar reportes de inversionistas si era pública, entender la regulación local, calcular puntos básicos de pérdida por volumen transaccional. El equipo de enablement se demoraba dos o tres semanas en hacer uno, y eran tan complejos que tenían un KPI de cuántos POVs podía producir cada vendedor porque no daban abasto.

Santiago tomó el equipo de enablement (el equipo que tradicionalmente entrenaba vendedores, hacía decks y enseñaba a vender) y lo convirtió en un equipo técnico que construye skills para Claude. En dos semanas armaron una biblioteca de skills: uno de investigación de empresas, uno de cálculo de ROI basado en industria y productos financieros del prospecto, uno de propuesta de valor con los ocho dominios de control de Simetrik, uno de QA de presentaciones, uno de relationship mapping que genera mapas de stakeholders con links de LinkedIn. Después Santiago lideró personalmente workshops con grupos de cuatro vendedores: compártame pantalla, instale Claude, este es el POV que no ha hecho, hágalo ahora con estos skills.

Un vendedor le mandó un mensaje mostrándole que había conseguido una reunión con el adquiriente más grande de Bolivia enviándole un POV generado con Claude que antes no hubiera tenido tiempo de construir. De tres semanas a cinco minutos.

“No tiene que ser el caso de uso más loco e hipercomplejo para que sea de impacto. Pueden ser cosas relativamente sencillas y tantas que entre todas generen un impacto completo en la transformación de un equipo.”

El conocimiento como foso en un mundo post-IA

Santiago tiene una observación sobre el futuro del software enterprise que conecta directamente con una tesis que está circulando mucho en venture capital: en la industria de software tradicional, los equipos de professional services (implementación, consultoría, soporte técnico especializado) eran vistos con desprecio porque no eran escalables. Ahora la narrativa se invirtió: la próxima empresa de hipercrecimiento va a parecer una empresa de servicios por fuera pero con tecnología por dentro, porque la IA hace que los servicios sean escalables por primera vez.

Simetrik tiene un equipo grande de Professional Services que hace implementaciones y sabe exactamente cómo se controlan los flujos financieros en cientos de empresas distintas. Ese conocimiento es su foso. La pregunta que Santiago se hace es dónde termina el conocimiento de los modelos de lenguaje (que es información pública) y dónde empieza la información privilegiada que solo ciertas empresas tienen por su base instalada, sus implementaciones, sus años resolviendo un problema específico.

En el caso de Simetrik, sus herramientas permiten controlar 600 productos financieros solo en Mercado Libre. Hay una o dos personas en toda la empresa que saben cuáles son todos esos productos. Ese conocimiento propietario, combinado con la capacidad de los modelos para operar sobre él, es lo que crea la ventaja competitiva real.

Simetrik ha levantado US$115 millones en total: incluyendo una Serie B de US$55 millones, seguida de una extensión de US$30 millones. Trabajan con Mercado Libre, Banco Santander en Brasil, y una lista creciente de bancos y fintechs en toda la región. Santiago vive en Miami hace tres años, acaba de llegar de una reunión con un banco en Brasil, y si le preguntás si tiene ganas de levantar más capital, responde con la frase que define la realidad de cualquier founder que ha pasado por las trincheras del fundraising:

“Uno levanta plata cuando puede, no cuando quiere.”

Aprender a operar con la mentalidad de hipercrecimiento de Simetrik

El 22, 23 y 24 de abril abrimos una nueva edición de nuestro programa inmersivo presencial en Bogotá. Durante tres días trabajamos con dueños de empresa en mentalidad de expansión, growth aplicado a empresas de forma tangible, cultura de ejecución y la transición hacia un modelo operativo con foco en ventas, implementación de herramientas y foco en mindset para que compitas en todo el mundo.

Todo basado en lo que hemos aplicado construyendo y escalando compañías, con ejemplos concretos de cómo se toman las decisiones cuando el ritmo de crecimiento exige respuestas en semanas y la estructura tiene que acompañar ese ritmo sin quebrarse, como en el caso de Simetrik, que se metió a resolver un problema bravo en una industria apenas emergente dentro de fintech: las cuentas no saldadas de las compañías.

Si tu empresa está en ese punto donde el siguiente salto es posible pero la operación actual no lo soporta, esta edición está diseñada para eso. Aplica en el botón de abajo.