La remontada milagrosa de Peloton: por qué soy fan #1 de la marca
Compañías que nos encantan: qué podemos aprender de las embarradas de Peloton en pandemia y sus aciertos tras el cambio de liderazgo
Todos los santos días, con disciplina monacal, tengo una rutina que comienza a las 6:00 am. Una clase de 45 minutos en Peloton. Arranco y mi pantalla me lanza una alerta: mi output está 8% por debajo del promedio de la semana. Ese numerito basta para saber que dormí peor o que la sesión de ayer se me quedó pegada en las piernas.
Peloton IQ hace eso: lee tu historia reciente y te la devuelve en forma de decisión sobre cómo entrenar hoy. Para que esa línea de producto exista, la empresa tuvo que pasar por una caída del 96% en su valoración y US$1.1 mil millones en inventario sin vender. La historia de Peloton es la historia de qué pasa cuando una compañía cree que la pandemia iba a durar para siempre. Como sugiere Alejandro Salazar en La estrategia emergente: las compañías nunca pueden decir “gané” sino “estoy ganando”.
El boom sin piso
Peloton debutó en bolsa en septiembre de 2019 a US$29 por acción. Al cierre del trading del primer día, su valoración cayó un 11%. Se evaporaron alrededor de US$900 millones de dólares. La acción nunca superó los US$36 y se mantuvo por el orden de los US$26. La estanflación parecía indefinida, hasta que llegó la pandemia.
En mayo de 2020, Peloton tuvo +66% en ventas y +94% en suscriptores. La IPO mediocre se convirtió en fenómeno. En enero de 2021, la acción se trepó hasta US$171 intradía y su market cap hasta los US$50 mil millones, incrementando casi seis veces el valor de su acción en poco más de un año.
El fundador John Foley se paró en frente de los accionistas y prometió “decenas de millones” de bicicletas. Ya sabemos desde los griegos, sin embargo, que la hybris o la arrogancia desmedidas terminan muy mal. Como Ícaro, que se acercó mucho al sol, haciendo caso omiso a las advertencias de su padre Dédalo, y quemó sus alas.
Las malas decisiones fueron operacionales, no de marketing
Cuando tienes un shock de demanda 10x, la tentación es invertir como si ese momentum fuera para siempre. Peloton no resistió la tentación. De hecho, la abrazó completamente.
Manejo de inventario y capacidad de proyección catastrófica
Durante la embriaguez de la burbuja, Peloton anunció que construiría una fábrica de US$400 millones en Ohio. Aumentó su capacidad de manufacturación 6x. Contrató gente como si tuviera dinero infinito y asumiendo que la demanda nunca bajaría.
Aquí, creo, es cuando la historia se pone interesante desde el punto de vista operativo y deja un montón de lecciones. Para 2022, Peloton acumuló US$1,1 mil millones en máquinas sin vender. Más o menos 450,000 bicicletas y cintas de correr almacenadas.
¿Cómo una empresa de hardware llega a tanto inventario? Por suponer mal: creyeron que “la pandemia era para siempre” y construyeron capacidad para sustentar esa proyección
“It is clear that we underestimated the reopening impact on our company and the overall industry”: Jill Woodworth, CFO de Peloton posterior a una llamada de resultados de noviembre de 2021.
Peloton gastó más de US$100 millones mandando máquinas por carga aérea a un costo hasta diez veces mayor que el de un envío normal. Alcanzaron a rentar barcos para almacenar inventario en el océano.
En la llamada de 2021, Peloton presentó resultados trimestrales. La acción cayó 34% en un solo día. Asumir mal fue costoso, fue terrible. Poco a poco regresamos a reunirnos en público asumiendo el riesgo que eso implicaba y, por supuesto, la posibilidad de adquirir una bicicleta de US$2,000 para entrenar en casa todos los días se fue diluyendo.
Otra pata más que le nace al cojo
En mayo de 2021, un niño de 6 años murió al quedar atrapado en una caminadora Tread+. Hubo más de 72 reportes de incidentes: adultos y mascotas lastimadas. Foley, en una entrevista, dijo que “no había razón para dejar de usar la máquina.” La CPSC (Consumer Product Safety Commission) tuvo que presionarlo. Eventualmente, Peloton pagó US$19 millones en 2023 por no reportar los defectos a tiempo.
En mi experiencia, un golpe así en un momento decisivo deteriora la confianza en una compañía. No hay acción que resista la muerte de un niño. Fue una lección muy cara.
Barry McCarthy: estabilizar o morir
En febrero de 2022, asume como CEO Barry McCarthy, ex-CFO de Netflix y Spotify: un tipo que entiende de suscripciones, modelo SaaS y unit economics. McCarthy hizo lo que tenía que hacer: detener la hemorragia. Recortó gastos, cerró líneas de negocio que daban pérdida y dejó de inflar la máquina de costos como si el boom fuera permanente.
Remontada histórica
En febrero de 2022, el mismo día que John Foley dejó la presidencia ejecutiva y Barry McCarthy fue nombrado CEO, Peloton anunció el despido de 2.800 empleados como parte de un plan de reducción de costos aprobado por la junta. Además, las tiendas físicas grandes desaparecieron. Por último, la compañía tercerizó la logística y redujo su inversión en marketing en un 28%
Enfoque en suscripciones, no hardware
Tras haber investigado a fondo el auge, caída y transformación de Peloton, en mi opinión este fue uno de los pivots operacionales más importantes, si no el más. En vez de enfocarse en vender más hardware, la compañía se enfocó en deslumbrar con una app funcional y espectacular, a la que sus usuarios podían acceder mediante cualquier dispositivo.
Además, Peloton lanzó un marketplace de equipos usados (Repowered) para capturar parte del mercado mediante reventa y empujar a quienes venden a quedarse en el ecosistema con descuentos en nuevo hardware, monetizando a los compradores vía nuevas suscripciones.
Tras un sesudo análisis, los números cuentan la historia de una empresa que dejó de desangrarse, pero todavía no crece. El negocio de suscripciones tiene márgenes altos, cerca de 70%, pero la base total de suscriptores viene bajando entre 2% y 3% al año.
McCarthy salió en mayo de 2024 después de haber reducido deuda, gastos y riesgo de quiebra, pero sin lograr que la compañía volviera a crecer.
Peter Stern: cuando llega el CEO que entiende el producto y tiene fit de industria
En octubre de 2024 se anunció que Peter Stern sería el nuevo CEO. Efectivo enero 2025.
Peter Stern viene de construir Apple Fitness+, donde estuvo años armando producto entre hardware, software, contenido y suscripciones.
En el primer trimestre fiscal de 2026, ya con casi un año de Stern al mando, Peloton reportó utilidades en vez de pérdidas: ingresos de US$551 millones, 6% menos que un año antes, pero con un beneficio neto de unos US$14 millones y un EBITDA ajustado de US$118 millones, por encima de lo previsto.
Peloton IQ: Por qué soy fan #1 de la marca
En septiembre de 2025, Peloton lanzó Peloton IQ. Cross Training Series. Cinco dispositivos nuevos (Bike, Bike+, Tread, Tread+, Row+).
Con Peloton IQ pasan de vender clases a darte un sistema que decide qué entrenar cada semana con base en tus datos.
Cómo funciona: AI + computer vision que analiza tu performance en tiempo real. No es para reemplazar instructores. Es para extender coaching personalizado a cada usuario.
Cuando entro a una clase de Peloton, el sistema sabe:
Mi promedio de output de las últimas 4 semanas
Mi forma durante strength (el camera tracking)
Mi recuperación (integra con Garmin, Fitbit, Apple Health, Oura)
Mi progreso en los objetivos que establecí
Peloton IQ usa lo que ya sabe de mí —historial de entrenamientos, horas del día en que entreno, frecuencia cardíaca, sueño si lo trae un reloj— para ajustar qué me propone hacer en la semana. No es mágico, pero sí es práctico: cada vez hay menos decisiones que tomar antes de empezar a sudar.
Qué hace realmente Peloton IQ
Te arma planes semanales personalizados según objetivo (fuerza, peso, salud a largo plazo), tiempo disponible y cómo vienes rindiendo.
En los equipos tope de gama (Bike+, Tread+, Row) te corrige la forma, cuenta repeticiones y te sugiere subir o bajar peso cuando ve que ya no estás llegando bien al rango.
Permite entrenar a tu propio ritmo en clases de fuerza: puedes pausar, alargar descansos y aun así recibir feedback técnico.
Se conecta con relojes y anillos para cruzar datos de sueño y recuperación con lo que haces en la plataforma.
Es un sistema automatizado que te ahorra microdecisiones y por consiguiente capacidad intelectual: te pone fricción para abandonar la rutina.
Los datos de la compañía muestran que las personas que usan dos o más tipos de entrenamiento al mes dentro de Peloton —por ejemplo bici y fuerza, o bici y yoga— tienen una tasa de cancelación 60% menor que quienes solo montan bici.
Peloton como reemplazo de ritual
En un Substack reciente, Freddy Vega mostró con una serie de datos que el alcohol va en caída fuerte, sobre todo en menores de 30, lo cual me parece maravilloso. Por el contrario, aunque creo que es positivo que cada vez menos adolescentes prueben alcohol en el colegio, esto contribuye directamente con el fenómeno de soledad generalizado que viven los GenZers, quienes cada vez se reúnen menos tiempo con sus amistades cercanas.
No es solo que se beba menos. Es que se perdió un ritual social. El trago era la excusa para ver gente, salir de la casa, hablar con desconocidos.
Peloton, sin proponérselo al principio, terminó ocupando un lugar parecido para mucha gente: sus rutinas dan estructura y disciplina. Hay miembros que cuentan que celebraron dos años sobrios y que la forma de llegar ahí fue cambiar el ritual de la noche por el ritual del entrenamiento.
Las lecciones operativas
1. La velocidad sin criterio operativo destroza compañías
Peloton aumentó su producción, contrató gente y gastó en capacidad logística como si la demanda de la pandemia fuera a durar décadas. Cuando esa demanda se cayó, quedó con más de US$1.100 millones en inventario inmóvil y una estructura de costos que no podía sostener.
2. Estabilizar es distinto a crecer
Los recortes de 2022–2024 bajaron deuda, gastos y riesgo de quiebra, y permitieron generar más de US$300 millones de flujo de caja libre en 2025. Pero mientras los suscriptores siguen cayendo un par de puntos porcentuales al año, eso es comprar tiempo, no ganar mercado.
3. La cadena de suministro es estrategia
El exceso de producción, la fábrica cancelada en Ohio y los envíos acelerados por carga aérea que costaron más de US$100 millones salen todos de la misma raíz: planear como si el pico fuera la nueva base. Cuando eso pasa, terminas pagando bodegas, barcos y descuentos para desocupar un error de planificación.
4. Una mala contratación puede acabar con tu compañía, pero un buen hire te arregla el partido
McCarthy llegó a apagar incendios y a ordenar las finanzas. Sin embargo, creo que su perfil no era el perfil para reinventar el producto. Stern entra cuando ya hay caja y menos deuda, y puede apostar por algo como Peloton IQ y el cross training entre distintos tipos de entrenamiento sin que la empresa esté al borde del abismo. Con otro orden en el tiempo, alguno de los dos habría fracasado igual, pero por razones distintas.
Por qué seguir siendo fan de Peloton después de tantos errores
Peloton es interesante porque muestra en cámara lenta cómo una empresa puede inflarse con un shock temporal, casi quebrarse por no leer bien la salida de la pandemia y, aun así, encontrar una segunda vida gracias a un producto que usa datos en serio para sostener el hábito, no para decorar reportes.
En 2025 genera ingresos por alrededor de US$2.5 mil millones, más de US$320 millones de flujo de caja libre, tiene un margen bruto de casi 68% en suscripciones y todavía arrastra una acción castigada que está 90‑y‑pico por ciento abajo frente al máximo histórico. No es una historia épica; es una empresa que sobrevivió lo suficiente para tener una segunda oportunidad.
Si 2026 muestra que los suscriptores dejan de caer y vuelven a crecer, Peloton será un caso de estudio de remontada con base en producto y disciplina financiera a la vez. Si no, quedará como una empresa ordenada que nunca logró volver a encender el motor de crecimiento.