Todo el mundo que mira un negocio de domicilios desde afuera llega a la misma conclusión, y la conclusión es razonable. Si el cliente abre la aplicación para que le llegue algo rápido y barato, entonces la pelea se gana siendo el más rápido y el más barato. Es una lectura ordenada, se sostiene sola y coincide con lo único que el usuario alcanza a percibir de todo el aparato que hay detrás.
Durante años nosotros mismos operamos con esa idea encima. La rapidez era la obsesión de la casa y el precio era el argumento de cada campaña.
Lo que vi cuando miré los números de cerca fue otra cosa.
El cliente compara catálogos, no relojes
La tesis que terminamos usando adentro era que Rappi se parecía mil veces más a Netflix que a Uber. Suena a frase de posicionamiento y en realidad era una descripción bastante literal de dónde estaba la pelea.
Un servicio de transporte es un servicio de sustitución perfecta. El carro que te recoge es igual al otro carro que te recoge, y si uno de los dos cobra menos o llega antes, te vas con ese sin pensarlo dos veces. Ahí sí la guerra es de precio y de tiempo, porque no hay nada más sobre lo que pelear.
Un catálogo funciona distinto. Cuando alguien abre una aplicación para pedir algo, lo primero que hace es buscar lo que ya tenía en la cabeza, y lo que decide si se queda o se va casi nunca tiene que ver con el reloj, sino con si eso que buscaba estaba ahí. El día que el restaurante de la esquina, la farmacia, el supermercado y la cosa raquítica que se le antojó a las once de la noche están todos en el mismo lugar, la comparación con la competencia deja de ser una comparación de precio y se vuelve una comparación de inventario. Y ganar una comparación de inventario es mucho más difícil de revertir que ganar una de precio, porque el precio se iguala en una tarde y el catálogo se construye en años.
Con esa lectura peleamos en Colombia contra Uber y en Perú contra Glovo, y las dos peleas se resolvieron del mismo lado. Nosotros no éramos mejores operadores que ellos. Teníamos más cosas adentro.
La promesa que trae gente y el catálogo que la retiene
Vale la pena separar dos cosas que se confunden todo el tiempo, porque la confusión es la que produce el error.
El primer año Simón propuso una promesa de entrega en 30 minutos y yo, que estaba en operaciones, negocié que fueran 35. Salimos con “35 minutos o gratis” sin tener un solo dato que respaldara que podíamos cumplirlo, y funcionó de una manera que todavía me sorprende cuando la cuento. Fue el mejor argumento comercial que tuvimos en mucho tiempo.
Esa promesa trajo gente. Lo que hizo que la gente volviera al mes siguiente fue otra cosa, y esa otra cosa era el catálogo.
La rapidez es un argumento de adquisición y se comporta como tal: es carísima de sostener, se copia rápido y el cliente la da por sentada a las tres semanas de tenerla. El catálogo es un argumento de retención y se comporta al revés: cuesta muchísimo armarlo, es lento, aburrido, lleno de negociaciones una por una, y cuando lo tenés el que quiera competirte tiene que volver a hacer todo ese trabajo desde cero.
Casi todos los negocios que veo hoy invierten en lo primero y descuidan lo segundo, porque lo primero se ve en la semana y lo segundo se ve en el año.
Cuándo la creencia dominante sí tiene razón
Nada de esto quiere decir que la rapidez y el precio den igual. Hay negocios enteros donde son la variable y donde cualquier otra conversación es una distracción.
La regla que uso para distinguirlos es bastante mecánica. Si lo que vendés es idéntico a lo que vende el de al lado, si la compra es de una sola vez y si el cliente no tiene ninguna razón para volver más allá de la transacción de hoy, entonces estás en un negocio de sustitución perfecta y ahí sí la pelea es de costo y de tiempo. Un servicio de transporte está en ese grupo. Una empresa que mueve carga estándar entre dos ciudades también.
Lo que casi nunca aplica es lo contrario: dueños de negocios con catálogo que se comportan como si estuvieran en un negocio de sustitución perfecta. Distribuidoras que compiten a punta de descuento cuando lo que tienen es un surtido que nadie más armó. Empresas de servicios que bajan la tarifa cuando lo que las hace difíciles de reemplazar es la cantidad de cosas distintas que ya saben hacerle a ese cliente.
Qué es tu catálogo si no vendés productos
La palabra catálogo hace pensar en referencias y en códigos de barras, y por eso el concepto se le escapa a la mayoría de las empresas que sí lo tienen.
En una distribuidora el catálogo es literal: cuántas de las cosas que su ferretería necesita puede pedirle a un solo proveedor sin tener que abrir otra cuenta con otro. En una empresa de servicios el catálogo es la cantidad de problemas distintos que ese cliente ya sabe que le puede tirar a usted sin explicar el contexto desde el principio. En una empresa de software es la cantidad de tareas de la semana de su usuario que pasan por ahí adentro.
En los tres casos la pregunta es la misma y no tiene nada que ver con velocidad: cuántas razones para volver le diste a este cliente que no dependan del precio. Si la respuesta es una sola, el negocio es frágil por diseño y ningún esfuerzo comercial lo va a arreglar, porque el día que aparezca alguien con la misma cosa un 10% más barata la decisión del cliente ya está tomada.
Un ejercicio que se hace en una hora, con la lista de los diez clientes más grandes al lado: por cada uno, escribí cuántas cosas distintas te compra. Si la mayoría te compra una sola, ya sabés dónde está el riesgo y ya sabés cuál es el proyecto del semestre.
La regla revisada
La versión corregida de la creencia dominante, para mí, es esta: la rapidez y el precio deciden quién entra, y el catálogo decide quién se queda.
Los dos importan y no compiten, pero cuestan distinto y rinden en plazos distintos. El error que le sale caro a casi todo el mundo es medir el segundo con el calendario del primero, y concluir a los dos meses que no estaba funcionando.
Cuando alguien me cuenta que su competencia le está ganando por precio, yo le pregunto otra cosa: qué le compra hoy su mejor cliente que no le compraba hace un año. Si la respuesta es nada, el problema ya estaba ahí mucho antes de que apareciera esa competencia.