Optiks: finanzas para compañías de alta montaña
Optiks está sofisticando las finanzas de compañías alto crecimiento en Latinoamérica
Juan Pablo Donoso, fundador de Optiks, dice que las finanzas de una empresa son como los zapatos que uno lleva para subir el Everest:
Si son buenos, no te acuerdas de ellos en toda la expedición, porque hacen exactamente lo que tienen que hacer y dejan la mente libre para lo que importa. Pero si son malos y llegas hasta la mitad de la montaña con los pies destrozados, te acuerdas de ese zapato el resto de tu vida.
Cuando era adolescente, la familia de Juan Pablo vivió una situación económicamente difícil. Así empezó a preguntarse cómo funcionaba el juego de las finanzas, qué era lo que tenía que hacer para convertirse en alguien financieramente viable, y cómo hacían algunos para construir compañías del tamaño de las de Elon Musk, mientras otros trabajaban igual de duro y nunca llegaban a ningún lado.
Esa pregunta lo llevó a trabajar en banca de inversión con empresas que facturaban entre US$50 millones y US$300 millones al año en banca de inversión, y más tarde a entrar a Rappi en pleno hipercrecimiento, donde bajo la dirección del CFO Óscar Herrera entendió cómo funcionan las finanzas de una compañía que crece desordenadamente y necesita consolidar su estructura mientras sigue corriendo.
En Rappi, Donoso hacía el trabajo de back office que le permitía a Simón Borrero y al equipo directivo llegar sólidos ante los inversionistas: consolidar la información financiera, conectar la historia del pitch con los datos y sostener los términos de una ronda con números que aguantaran escrutinio. Conectar los datos financieros con la narrativa, convencer inversionistas.
La diferencia entre una corporación grande y una scale-up es de tamaño y sofisticación: los grupos corporativos saben exactamente cómo crear y proteger valor, y ese conocimiento raramente llega a los founders que están entre los US$3 millones y los US$60 millones en ventas. Optiks existe para cerrar esa brecha.
Creación de valor y fundraising
Optiks trabaja en dos frentes principales. El primero es estrategia de creación de valor para scale-ups que ya tienen tracción y necesitan entender si lo que están construyendo vale algo, es decir, si sus movimientos incrementan el valor de la empresa o simplemente generan ingresos sin construir nada duradero. El segundo es levantamiento de capital: acompañar a compañías en rondas de Serie A y Serie B a estructurar su narrativa financiera y comunicarla de manera que los términos reflejen el valor real de la empresa.
Por ejemplo, Optiks acompañó a una compañía tecnológica que estaba evaluando sus opciones y recibió una primera oferta de compra por US$4 millones. Después de analizar tres caminos posibles, que incluían escenarios con mayor involucramiento financiero del founder y expansión geográfica con capital externo, llegaron a negociar la venta escindiendo activos por más de US$10 millones.
La diferencia entre aceptar la primera oferta y entender el valor real de la compañía fue de 2.5 veces. En otro caso, una ronda que estaba a punto de cerrarse con una valoración de US$18 millones subió a US$25 millones después de que Donoso revisó los números y encontró que la compañía estaba subvalorada. Casi un 40% más por el mismo negocio, con la misma tracción, con los mismos fundadores.
Un producto sofisticado para compañías sofisticadas
El cliente de Donoso es una scale-up que ya tiene tracción, que crece entre 20% y 50% anual como mínimo, y que factura más de US$3 millones al año. Por debajo de ese umbral, la complejidad financiera no justifica el nivel de sofisticación que Optiks ofrece. Por encima, es donde los errores empiezan a costar caro.
La firma opera principalmente en Colombia, México y Estados Unidos, con un portafolio que incluye compañías de tecnología con hardware, marketplaces, hoteles y restaurantes y que incluye a Bacu, a BIA, a Yuno, a Cobre, a Tul y a muchas otras compañías en etapa de hipercrecimiento.
Algunos de sus clientes top crecen por encima de 15 veces año contra año. Pero más que la industria, lo que define al cliente ideal es el perfil del founder: alguien que quiera crecer y que esté dispuesto a tomar decisiones incómodas para lograrlo.
La trampa del objeto brillante
Uno de los errores más comunes que Donoso ve en founders que llegan a su puerta es lo que Ben Horowitz describió en The Hard Things About Hard Things: buscar una bala de plata externa antes de entender los números propios. El nuevo producto que va a salvar la compañía, la nueva ronda que va a resolver todos los problemas, la herramienta que va a ordenar el caos.
El problema del huevo y la gallina que describe es muy reconocible para cualquiera compañías en etapa de crecimiento:
“No crezco porque no tengo la plata. No tengo la plata porque los inversionistas me piden que crezca. No puedo crecer porque no tengo la plata.”
El círculo se cierra sobre sí mismo porque el founder nunca para a entender cuáles son sus números reales, qué costos puede cortar, qué productos son rentables y cuáles no, qué geografía tiene los márgenes mejores. Conocer esos números es lo que rompe el círculo. Es la diferencia entre correr mucho y avanzar en la dirección correcta.
Piernas, gasolina y números
Donoso creció yendo en bicicleta al colegio: 16 kilómetros de ida y 16 de vuelta, desde la 110 con séptima hasta la 222 con autopista en Bogotá, todos los días, para que la familia no tuviera que pagar el bus. Eso le dio las piernas con las que después compitió en carreras en Colombia, México y Estados Unidos, llegando a estar entre los 20 primeros en varias de ellas.
Para Donoso, la bicicleta es como las finanzas: el que gana no es el primero que ataca la subida, sino el que sabe con exactitud cuánta gasolina tiene en las piernas y cuándo puede apretarla sin reventar. En las carreras que ganó, su ventaja fue la consistencia y saber cuándo le quedaba reserva para el ataque final. El que sale primero en la subida muchas veces explota antes de llegar arriba. Aplicado a los negocios: los founders que entienden sus números saben cuándo pueden invertir agresivamente y cuándo necesitan conservar caja. Los que no los entienden atacan en los momentos equivocados y se quedan sin energía cuando más la necesitan.
Lo que la IA todavía no puede conciliar
El problema principal de las herramientas de tecnología aplicadas en finanzas es la falta de institucionalización: un agente que concilia datos funciona bien mientras está la persona que lo construyó, pero cuando esa persona se va o se enferma, nadie sabe cómo opera ni cómo verificar si está dando resultados correctos. Las finanzas necesitan trazabilidad y corroboración constante, y eso todavía requiere personas que entiendan el proceso de principio a fin.
El segundo problema es que la información de muchas compañías latinoamericanas no está lista para ser procesada por IA: hay datos inconsistentes, sistemas que no se comunican entre sí, conciliaciones que nunca se hicieron. La inteligencia artificial puede hacer muchas cosas, pero no puede mejorar datos que están mal desde el origen.
Claude todavía no está como para que yo le entregue la validación de datos y que la data esté listopara tomar decisiones. Ya cuando la data está lista usted le puede poner cosas a la IA y toma decisiones interesantes. Me puede ayudar como temas muy puntuales y muy chiquitos, pero no digamos que como que si le pongo Open Claw y un agente grandísimo y que me organice todos los temas. No, está todavía lejos, pero creo que va por buen camino.
Su propio stack incluye Claude para trabajo analítico, Gamma para presentaciones, NotebookLLM para documentos y n8n para automatizar flujos de comunicación. Herramientas concretas para tareas concretas, sin delegar todavía lo que requiere criterio financiero.
Optiks tiene hoy 14 personas y opera en tres países. En 10 años, Donoso quiere que sea algo parecido a lo que Cristiane Correa describió en Dream Big sobre los brasileños de 3G Capital que terminaron comprando la cervecera más grande de los Estados Unidos: un equipo que genera efectos de red entre sus clientes y socios, con múltiples productos y servicios, vendiendo más de US$1,000 millones. Una zapatería que llega hasta la cima.