Sesión Grabada: Giovanni Stella de Glaix

Conversación con Giovanni Stella en el Club de Conocimiento — sesión del 16 de junio

Hace unos años, Google despidió a doce mil personas en una sola semana. Mucho se ha escrito sobre los números, sobre la decisión, sobre la frialdad del corporativo americano. Casi nada sobre lo que pasa por dentro: cómo se reconstruye un equipo cuando la decisión vino de arriba, cuando tú no estuviste en esa sala, y cuando al día siguiente tienes que pararte frente a la gente que sobrevivió y pedirles que sigan vendiendo, sigan ejecutando, sigan creyendo.

Giovanni Stella estaba ahí. Manejaba la operación regional de Google y le tocó atravesar esa semana desde adentro. La conversación con él en el Club de Conocimiento del lunes pasado terminó siendo una de las más densas que hemos tenido sobre liderazgo en crisis, sobre el costo personal de ser la cara visible de una decisión que no tomaste, y sobre lo que vino después: la decisión consciente de salir, escribir, reinventarse.

Quiero dejar acá los hilos que más me marcaron.

Ser la cara de una decisión que no es tuya:

Hay un momento en la carrera de cualquier ejecutivo regional donde se da cuenta de algo incómodo: en una multinacional, las decisiones más duras casi nunca son las que tomas tú. Vienen de afuera, vienen de arriba, vienen de una junta de directores en Mountain View que no entiende — ni necesita entender — el contexto del país en el que tú operas.

Pero quien tiene que comunicarlas eres tú. Quien tiene que sostener la mirada del equipo, eres tú.

Giovanni lo formuló de una manera que se me quedó: parte de ser líder es que te guste o no, esas son las situaciones. Yo en ese momento soy la cara de Google y soy la persona que Google escogió para manejar esa situación.

No hay una salida elegante. Si te distancias públicamente de la decisión, no eres líder, eres comentarista. Si la defiendes ciegamente, pierdes credibilidad. La única vía sostenible es la transparencia operativa: explicar qué pasó, explicar cómo llegamos acá, explicar qué no fue local pero asumir que ahora la responsabilidad de manejarlo sí lo es.

Esa frontera fina es uno de los aprendizajes más subestimados del management corporativo serio. Y no se enseña en ningún MBA.

El miedo no termina con la primera ola:

Lo que más me llamó la atención de la historia de Giovanni no fue la semana del despido. Fue lo que vino después.

Cuando los equipos sobreviven a un evento traumático — un layoff masivo, una reestructura, la pérdida de un cliente clave — la conversación pública gira alrededor de la pérdida. Casi nadie habla de lo que se queda instalado en la gente que se quedó.

Y lo que se queda es miedo. Miedo a lo que ya pasó, miedo a lo que puede pasar después. Cada persona del equipo empieza a calcular en silencio: ¿seré yo el próximo? Y esa pregunta, cuando se vuelve permanente, deteriora la calidad del trabajo, deteriora la disposición a tomar riesgos, deteriora la confianza con el líder. Lo deteriora todo.

Giovanni habló de cómo se acercó a esa reconstrucción: sesiones de coaching previas para él mismo antes de manejar las conversaciones, espacios protegidos para que los gerentes pudieran desahogarse sin que eso afectara su evaluación, y una decisión consistente de poner sobre la mesa la realidad del negocio — incluido lo que él no controlaba.

Eso no resuelve el miedo. Pero le da un marco. Y un marco compartido es la condición mínima para que un equipo pueda volver a operar.

La cuota no espera al duelo:

Algo que aparece poco en las conversaciones sobre liderazgo es la brutalidad de la métrica.

Una operación de ventas no se detiene cuando hay una crisis. Tu performance se sigue midiendo. Tu bono sigue dependiendo del número. El bono de tu equipo, también. Y ese equipo, por más afectado emocionalmente que esté, tiene la misma evaluación de performance, el mismo número que cumplir, las mismas conversaciones difíciles con sus propias familias.

Giovanni lo dijo sin filtros: humanamente, sí, es una mierda, es difícil, lo que quieras. Pero al final tu trabajo es cumplir con la cuota. Tú verás cómo vas a hacer, qué número vas a entregar.

He pensado mucho sobre esta tensión. Cuando uno habla en abstracto de liderazgo, se concentra en las partes nobles del oficio: visión, cultura, propósito. Pero la mayor parte del liderazgo real ocurre en el cruce entre la dimensión humana — el equipo está roto — y la dimensión operacional — el negocio sigue corriendo. Sostener las dos al mismo tiempo, sin mentirle al equipo y sin mentirle a la junta, es probablemente la habilidad más difícil de adquirir y la menos enseñada.

El momento de decidir irse:

Lo que más me interesó de la conversación, casi al final, fue cómo Giovanni habló de su decisión de salir de Google.

No fue una historia de ruptura. Fue una decisión gradual: muchos meses de notar que la energía no estaba donde debía estar, que el costo personal de seguir era cada vez más alto, que las cosas que le emocionaban estaban en otro lugar. La inteligencia artificial, la posibilidad de escribir, la idea de construir algo propio.

Y luego una frase que se me quedó como un buen aforismo: estoy hoy en una situación radicalmente diferente a la que estaba el año pasado, justo porque he escogido todos los días avanzar un poquito, incluso cuando no sabía, incluso cuando tenía miedo, incluso cuando me sentía feo, incluso cuando las cosas no se daban tanto.

Avanzar un poquito todos los días, especialmente cuando no se siente bien. Esa es probablemente la fórmula más subestimada de la reinvención profesional. No el gran salto. No la decisión heroica de cortar de tajo. Sino la disciplina silenciosa de mover algo cada día en la dirección de donde quieres estar, aunque ese movimiento sea pequeño y aunque nadie lo note.

Lo que me llevo:

Tres cosas que me llevo de la conversación con Giovanni.

La primera, que los layoffs son la prueba de fuego del liderazgo corporativo, y casi nadie te enseña cómo se reconstruye un equipo después.

La segunda, que la métrica no se detiene por el duelo, y aprender a sostener al equipo mientras el negocio sigue corriendo es probablemente la habilidad menos enseñada del oficio.

La tercera, que la reinvención profesional seria casi siempre se ve, por dentro, como una secuencia muy aburrida de pequeños movimientos diarios. La narrativa heroica de la ruptura es una construcción posterior.